دادن اختیارات اضافی به کارکنان، برای مثال یک فرد می‌تواند اجازه داشته باشد تا بطور فزاینده‌ای تصمیم مهم یا حیاتی را اتخاذ کند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

اجازه دادن به یک همکار تا در زمینه خاص از کار در داخل تیم‌ها یا گروه های کاری متخصص شود، تیم کاری باید متخصصین متعددی داشته باشد تا کارکنان برای گرفتن اطلاعات و کمک به او مراجعه کنند.
دادن اطلاعات شامل؛ گزارشهای شرکت، بطور مستقیم بدست افراد را بجای حذف یا سانسور اطلاعات، این مسأله مخصوصاً‌ جایی که اطلاعات مرتبط با کار کارکنان است مهم است.
حرکت به سوی کنترل کلی، در حالیکه هنوز فرد پاسخگو می‌باشد.
تئوری غنی‌سازی شغل بیان می‌کند که پاداشهای خارجی مانند پول برای ایجاد تغییر در شغل ضروری است. همچنین بیان می‌کند که یک سیستم با بکار بردن تنها پاداش نمی‌تواند عملکرد کارکنان را بهبود بخشد. بهبود و کیفیت کار و پاداش‌ها هر دو برای ایجاد تغییر در طراحی شغل موفقیت‌آمیز ضروری است(هروی و براون، ۱۹۹۶؛ ۳۵۴-۳۵۵).
غنی سازی شغلی به مدیران فرصت می دهد که بطور واقعی معین نمایند که کدامیک از کارکنان در موقعیت های سطح بالا موفق خواهند بود پیش از آنکه این افراد بطور واقعی در آن موقعیت قرار گیرند. بعلاوه غنی سازی شغلی شغل های معناداری را بوجود می آورد که از خود بیگانگی کارکنان را کاهش یا حذف می نماید ( کرول ۲۰۰۳؛ ۳).
برنامه‌های غنی‌سازی شغل از سوی تعداد زیادی از سازمانها بکار برده شده‌اند اما با این وجود تعدادی از برنامه‌ها با شکست مواجه شده‌اند. بعضی سازمانها این‌گونه برنامه‌ها را با توجه به بهای تمام شده، مؤثر نمی‌دانند و بعضی بر این عقیده‌اند که به نتایج مورد انتظار خود دست نیافته‌اند. دلایل متعددی برای این موضوع وجود دارد:‌
بعضی از انتقادها متوجه تئوری دو عاملی هرزبرگ در انگیزش به عنوان مبنای غنی‌سازی شغل می‌باشد. این تئوری بین رضایت کارکنان و انگیزش تفاوت قائل نمی‌‌شود و مملو از نقصهای روش‌شناختی است، عوامل محیطی را نادیده گرفته و به اندازه کافی مورد تأیید سایر تحقیقات قرار نگرفته است. علاوه بر این غنی کردن شغل نیز با مشکلات متعددی همراه می‌باشد. ریچارد هاکمن از پنج مشکل عمده نام می‌برد:‌
بسیاری از گزارش‌های مربوط به پیشرفت برنامه‌های غنی‌سازی شغل ماهیتاً اغراق‌آمیز بوده‌اند. به عبارت دیگر،‌ نویسندگان این گزارشها در بیان محاسن بالقوه آن غلو کرده و نارسایی‌های آن را به حداقل ممکن کاهش داده‌اند.
ارزیابی برنامه‌های غنی‌سازی اغلب دارای نقص روش‌شناختی بوده‌اند. طراحی بسیاری از مطالعات به حدی ضعیف بوده که نتایج را می‌توان به شکل‌های مختلفی توصیف کرد.
هر چند این احتمال وجود دارد که بعضی از برنامه‌های غنی‌سازی به اهداف خود دست نیافته باشند، ولی در عمل گزارشهای مربوط به شکست برنامه ناچیز است، دستیابی به درک کامل غنی‌سازی شغل، بدون وجود اطلاعات درباره شکست‌ها مشکل است.
عوامل محیطی به ندرت ارزیابی شده‌اند.
اطلاعات اقتصادی مرتبط به اثربخشی غنی‌سازی شغل به ندرت ارائه شده است. از آنجائیکه هزینه‌های غنی‌سازی شغل اغلب زیاد خواهد بود،‌ مدیران نیازمند روشی کامل جهت ارزیابی سود و هزینه این تکنیک می‌باشند و این چنین روشهایی تهیه نشده‌اند(مورهد و گریفین، ۱۳۷۹؛ ۱۹۸).
از لحاظ سازمانی نیز چهار سیستم سازمانی مانع اجرای غنی‌سازی شغل می‌گردد:‌
سیستم فنی :‌ تکنولوژی می‌تواند غنی‌سازی شغلی را بوسیله ایجاد محدودیت در تعداد شیوه‌هایی که شغل‌ها می‌توانند تغییر یابند، محدود نماید. برای مثال،‌ تکنولوژی‌هایی که ارتباط زیادی با هم دارند، مانند خط مونتاژ، می‌توانند در سطح وسیعی برنامه‌ریزی شده و استاندارد شده باشند، در نتیجه اختیار کارکنان در حد وسیعی محدود می‌گردد.
سیستم پرسنلی :‌ سیستم‌های پرسنلی می‌تواند غنی‌سازی شغل را بوسیله ایجاد شرح‌ شغل‌های رسمی که بشدت تعریف شده هستند، محدود کنند و انعطاف‌پذیری در تغییر وظایف شغلی افراد را کاهش دهند.
سیستم کنترلی :‌ سیستم‌های کنترلی مانند بودجه‌ها، گزارش‌ها و فعالیتهای حسابداری می‌توانند پیچیدگی و چالشی بودن شغل را در داخل سیستم محدود کنند.
سیستم سرپرستی :‌ سرپرستان مقدار استقلال و بازخوری که زیردستان می‌توانند تجربه کنند را تعیین کنند(کامینگ و ورلی، ۱۹۹۷؛ ۳۳۶-۳۴۱).
بخاطر مشکلاتی که غنی‌سازی شغل با آن روبرو بود، تا حدودی اعتبار خود را در بین مدیران از دست داد. کوششهای مدیران و نظریه پردازان در نهایت منجر به ایجاد نظریه‌های پیچیده و شگفت‌آوری شده است. بسیاری از این پیشرفت‌ها را می‌توان در نگرش ویژگی‌های شغل که هم‌اکنون به معرفی آن می‌پردازیم مشاهد کرد.
۲-۸٫ توانمند سازی^[۳۱]
توانمند سازی از جمله مفاهیمی است که از توسعه غنی سازی شغلی بدست می آید. توانمند سازی یکی از جدیدترین تکنیک ها جهت افزایش بهره وری از طریق افزایش تعهد کارکنان می باشد. توانمند سازی اساسا به مفهوم روش های مختلف کار با یکدیگر است و هدف از آن افزایش پاسخگویی، مسئولیت پذیری و ریسک پذیری کارکنان می باشد (پاستور ۱۹۹۶؛ ۵).
توانمند سازی موجب افزایش انگیزش کارکنان خواهد شد. تحقیقات نشان می دهد که افراد دارای نیاز به کفایت نفس^[۳۲] هستند. افزایش قدرت کارکنان افزایش کفایت نفس آنها را در پی خواهد داشت، زیرا آنها در پرتو قدرت بدست آمده قادر خواهند بود اثربخشی شان را بهبود بخشیده، قوه خلاقیت شان را به کار گرفته و شیوه انجام کار را خود انتخاب کنند (دفت ۱۹۹۹؛ ۴۵۰).
به نظر صاحبنظران این رویکرد توانمند سازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت های کاری ( خود تصمیم گیری ) و کفایت نفس کارکنان گردد توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس، هر استراتژی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث احساس بی قدرتی^[۳۳] در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت. به اعتقاد کانگر و کاننگو توانمند سازی عبارت است از فرایند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایط که باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و تلاش در جهت رفع آنها با کمک اقدامات رسمی و هم با بهره گیری از فنون غیر رسمی تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آنها در سازمان کمک کند ( کانگر و کاننگو ۱۹۹۸؛ ۴۷۴).
از دیدگاه عده دیگری از صاحبنظران توانمند سازی دارای دو مفهوم است: مفهوم اصلی آن به توانمند سازی روانی اشاره دارد. این مفهوم به احساس کارکنان از شایستگی، کفایت نفس، تاثیر و اطمینان به تواناییشان جهت انجام درست کارها دلالت دارد. مفهوم دیگر اشاره به توانمند سازی موقعیتی دارد و بطور اساسی یک ساختار ارتباطی است. این مفهوم بر واگذاری عملی مسئولیت ها به سطوح پایین سلسله مراتب و دادن اختیار بیشتر تصمیم گیری به کارکنان در انجام کارهایشان دلالت دارد ( لیچ و همکاران ۲۰۰۳ ).
توماس و ولتهوس توانمند سازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محوله به کارکنان تعریف نموده اند که در یک مجموعه از ویژگیهای شناختی زیر متجلی می گردد:
موثر بودن^[۳۴]: وظیفه ای دارای ویژگی مؤثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشاء اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای تلقی گردد. به عبارت دیگر فرد باید به این باور برسد که با انجام وظایفش شغلی اش می تواند نقش می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده بردارد.
۲- شایستگی^[۳۵]: شایستگی یا کفایت نفس عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. اگر وظیفه ای به گونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت فعالیت های وظیفه ایش را به انجام رساند بر احساس او از کفایت خود تاثیری مثبت برجای خواهد گذاشت.
۳- معناداری^[۳۶]: این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استاندارد های فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد با ارزش تلقی کند آن دارای ویژگی معناداری است.
۴ -حق انتخاب^[۳۷] : این وظیفه اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد (توماس و ولتهوس ۱۹۹۰،۶۶۷؛ اسپریتز ۱۹۹۵ ).
غنی سازی شغلی و توانمند سازی به عنوان مکانیزمهایی در جهت برطرف کردن استرس های محیط کاری به کاربرده می شوند. از طریق توانمند سازی کارکنان کنترل بیشتری بر روی کار خودشان دارند.
توانمند سازی می تواند برای سازمانهایی که در فرایند کوچک سازی قرار دارند یا دارای محیط کاری پر استرس می باشند یا با بازارهای جهانی پویا مواجه می باشند و یا اینکه تیم های کاری خود کنترل را به کار می گیرند مفید باشد ( کرول ۲۰۰۳؛ ۳۲ ).
توانمند سازی به این دلیل مهم است که کارکنان توانمند شده افرادی هستند که به احتمال فراوان خود را با رشد رقابت جهانی و تغییرات در نوآوری سازگار نموده اند. در بازار جهانی امروز ریسک پذیری ، پذیرفتن تغییر و سازگاری با سطوح بالای عدم اطمینان تبدیل به یک نیاز فزاینده برای کارکنان شده است. همانطور که یک تحقیق نشان می دهد در زمینه مدیریت توانمند سازی دارای پتانسیل زیادی جهت توزیع این پیامدها می باشد زیرا فرایند های کاری نمی توانند به تنهایی بوسیله قوانین رسمی و رویه ها سازماندهی شوند ( اسپریتز ۱۹۹۵ ؛۱۴۴۳).
۲-۹٫ برنامه های توانمند سازی
برنامه های مختلف سطوح متفاوتی از توانمند سازی را برای کارکنان به ارمغان می آورند. به زعم باون و لالر سه سطح مختلف برای برنامه های توانمند سازی وجود دارد:
برنامه های توانمند سازی سطح پایین: این سطح از برنامه های توانمند سازی شامل برنامه های غنی سازی شغلی و سیستم پیشنهادها می گردد. برنامه های توانمند سازی سطح متوسط: در این سطح کارکنان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های مشارکت شغلی، دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای برخوردار می گردند. مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می توانند در مورد بعضی از جنبه های شغلی شان آزادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی کنند. دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفهای نیز اجازه می یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی شان بپردازند. برنامه های توانمند سازی سطح بالا: تشریح وضعیتی است که در آن کارکنان از آزادی عمل بسیار زیادی در زمینه شیوه انجام وظایف شان برخوردار می گردند. آنها نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازمان نیز مشارکت داده می شوند. به اعتقاد باون و لالر در این سطح:
‹ اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت در اختیار تمامی افراد قرار می گیرد. کارکنان در زمینه کار تیمی و حل مشکلات سازمان مهارتهای شان به تکامل رسانده، در تصمیمات مدیریتی واحدهای کاری مشارکت داده شده، سود سازمانی در بین تمامی اعضاء تقسیم گردیده و کارکنان در مالکیت شرکت سهیم می گردند.› ( باون و لالر، ۱۹۹۲ ).

۲-۱۰٫ تفاوت بین تجزیه شغل وطراحی شغل

اصولاً هر سازمانی هدفهای خاصی دارد که برای رسیدن به آن هدفها، وظایف و مسئولیت هایی اجتناب ناپذیر است. این وظایف و مسئولیت ها به نحوی بین کارکنان تقسیم می شوند. در حقیقت، شغل یکی از کوچکترین تقسیماتی است که از نظر سازماندهی مورد استفاده قرار میگیرد و در اختیار فرد فرد کارکنان یک سازمان گذاشته می شود. از این طریق می توان اثر و اهمیت مشاغل کارکنان یک سازمان را در رسیدن به هدفهای سازمانی ملاحظه کرد. از این رو، تجزیه شغل در سازمان اهمیت خاصی دارد؛ زیرا همه کارهای پرسنلی و بسیاری از کارهای مربوط به سازماندهی بر اساس اطلاعاتی صورت می پذیرد که نتایج حاصل از آنها، فرمهای شرح شغل و شرایط احراز مشاغل است. یک تعریف ساده و کلی تجزیه شغل عبارت است از مراحلی برای تشخیص ویژگی های لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک شغل و بررسی شرایطی که شغل در آن شرایط صورت می پذیرد. به عبارت دیگر ، تجزیه شغل عبارت است از مطالعه شغل در سازمان به منظور شناخت نوع، میزان و نحوه انجام گرفتن فعالیت های شغلی، شرایط محیط کاری و همچنین شرایط احراز آن. بنابراین می توان گفت که در واقع، تجزیه شغل عبارت است از مطالعه و بررسی به منظور پی بردن به ماهیت یک شغل و تعیین شرایط احراز آن از نظر دانش، مهارت و یا نوع رفتار. هدف از تجزیه شغل، تهیه و تنظیم دو فرم اساسی شرح شغل و شرایط احراز مشاغل است. در حقیقت، اطلاعاتی را که برای بررسی و مطالعه یک شغل به دست می آوریم، به دو بخش تقسیم می گردند: یک بخش از اطلاعات جمع آوری شده مربوط به شغل است و بخش دیگر مربوط به شاغل ( ابطحی ۱۳۸۱؛ ۳۱-۳۲).
نتایج حاصل از تجزیه شغل کار بستهای مختلفی دارد که عبارتند از:
۱) نیرویابی، جذب و گزینش ۲) آموزش و بهسازی ۳) ارزشیابی عملکرد کارکنان ۴) حقوق و دستمزد ۵) ایمنی و بهداشت ۶) انتصاب و ۷) طراحی شغل.

۲-۱۱٫ طراحی شغل و عملکرد

یکی از عوامل مؤثر بر عملکرد منابع انسانی در سازمان، همانا چگونگی طراحی شغل آنان است. طراحی شغل نه تنها در کارآیی نیروی انسانی مؤثر است، بلکه کیفیت زندگی کاری آنان نیز بستگی به نحوه طراحی شغل شان دارد. چنانچه مدیران منابع انسانی در سازمان مایل باشند که نیروی انسانی واجد شرایط را جذب سازمان کنند در این صورت باید مسایل مربوط به چگونگی طراحی شغل را به خوبی بدانند. طراحی یک شغل، در واقع منعکس کننده عناصر و انتظارات سازمانی، محیطی و رفتاری از یک شاغل است. طراحان مشاغل باید عوامل مذکور را در نظر داشته باشند و در جهت ایجاد مشاغلی بکوشند که هم کارآمد باشند و هم کارکنان را ارضاء کنند. گرچه این واقعیت را نباید فراموش کرد که برخی از مشاغل بیشتر از برخی دیگر ارضاء کننده اند. به هر حال، میزان کارآیی کارکنان و رضایت آنان نشان دهنده این حقیقت است که آیا یک شغل به نحو مطلوبی طراحی گردیده است یا نه. مشاغلی که به خوبی طراحی نشده باشند، به کاهش کارآیی و افزایش میزان ضایعات پرسنلی، غیبتها، شکایات، تمردها، استعفاها، اخراجها و مشکلات دیگر در سازمان می انجامند (ابطحی ۱۳۸۱؛۵۰).
افزایش کارایی از طریق طراحی شغل، مسأله ای است که در قرن اخیر توجه بسیاری از صاحبنظران را به خود جلب کرده است، چنانکه آنان تحقیقات گسترده ای را به عمل آورده اند تا مشاغل را به گونه ای کارآمد طراحی کنند. اصولاً ایجاد رشته مهندسی صنایع، معلول موفقیت آنان در فنون حرکت و زمان سنجی بوده است (همان منبع؛ ۵۲).
۲-۱۲٫ مدل ویژگیهای شغل
نگرش ویژگیهای شغل،‌ در طراحی شغل نگرش برتر در سالهای ۱۹۷۰ و اوایل سالهای ۱۹۸۰ بود. این نگرش که از مطالعات انجام شده بر روی مشخصه‌ های انگیزشی شغل(مانند خودگردانی و بازخور) نتیجه‌گیری شده است، شکلی تکاملی پیدا کرد که جایگاه تفاوتهای فردی در واکنش کارکنان در برابر یک شغل را به صراحت مورد توجه قرار داد و در نهایت به صورت تئوری ویژگیهای شغل درآمد.
این نگرش جایگزین تئوری دو عاملی هرزبرگ گردید. توسط کارهای اولیه در این مورد، به ویژه کارهای ترنرولارنس(۱۹۶۵)^[۳۸] و هاکمن و لاولر(۱۹۷۱)^[۳۹] و همچنین از طریق دیگر یافته‌های پژوهشی آنها، هاکمن و الدهام (۱۹۸۰، ۱۹۷۶، ۱۹۷۵)^[۴۰] پنج ویژگی اصلی شغل را تعیین کردند که به انگیزش و رضایت کارکنان مرتبط می‌گشت(پارکر و وال، ۱۹۹۸؛ ۱۱).
از نظر هاکمن و الدهام حالات روانی بحرانی هسته اصلی تئوری را تشکیل می‌دهند. به عقیده آنها حالات ذکر شده نشان دهنده چگونگی واکنش فرد نسبت به وظیفه‌ خود، تحت تأثیر ویژگیهای شغل می‌باشد، آنها حالات روانی بحرانی را به شرح ذیل تعریف نمودند :‌
تنوع مهارتها^[۴۱] : میزانی است که نشان‌دهنده نیازهای مهارتی برای یک شغل می‌باشد. در تعریف دیگری تنوع در مهارتها را نیاز به صلاحیتهای شخصی گوناگون برای انجام شغل مورد نظر، بیان کرده‌اند.
هویت وظیفه^[۴۲]: درجه‌ای است که یک شغل شامل انجام کل یک کار باشد، به عبارت دیگر اجزای قابل تشخیص یک کار به جای ساده کردن یک جزء. یعنی انجام یک وظیفه از اول تا آخر با یک نتیجه قابل مشاهده.

1. 1. اهمیت وظیفه^[۴۳]: دامنه‌ای است که در آن یک شغل معین بر دیگر افراد داخل یا خارج سازمان اثر داشته باشد.

1. استقلال^[۴۴]: حیطه‌ای که شغل به کارکنان اجازه می‌دهد تا نظر و انتخابشان را در کارشان اعمال نمایند. در مفهوم دیگر استقلال به مفهوم حیطه اختیار کارکنان می‌باشد.