دهه ۱۹۷۰

دهه ۱۹۶۰

نوسازی، اقتصاد دوگانه *
توسعه محلی **
سرمایه اجتماعی ***
کارایی کشاورزی کوچک‌مقیاس *
ترویج کشاورزی **
پویایی رشد در نواحی روستایی ***
فرایند­ها، مشارکت و توانمندسازی *
توسعه یکپارچه روستایی **
فرایندهای برنامه­ ریزی توسعه یکپارچه ***
معیشت پایدار *
حکمرانی، عدم تمرکز
نقش نهادهای حکمرانی محلی

راهنما: *پارادایم **تأکید روی توسعه روستایی *** عناصر برنامه توسعه روستایی یکپارچه پایدار

منبع: (افتخاری و بدری، ۱۳۹۱: ۸۷).
استراتژی‌های توسعه روستایی:
رویکردها و استراتژی‌های توسعه روستایی را این‌گونه می‌توان تقسیم‌بندی نمود:
۲-۶-۱-۱ رویکردهای فیزیکی-کالبدی
استراتژی توسعه و بهبود زیرساخت‌های روستایی
زیرساخت‌های روستایی را می‌توان سرمایه‌های عمومی و اجتماعی روستاها دانست که بدین‌جهت توسعه این زیرساخت‌های اجتماعی، فیزیکی و نهادی باعث بهبود شرایط و کیفیت زندگی و معیشت مردم محلی و ارتقای کارایی زندگی اجتماعی و اقتصادی آنان خواهد شد. به‌عنوان‌مثال، توسعه زیرساخت‌های اجتماعی همچون تسهیلات و خدمات بهداشتی و آموزشی، باعث بهبود کیفیت منابع انسانی و افزایش توانایی‌های آنان (در جایگاه‌های فردی و اجتماعی) خواهد شد. منظور از ایجاد، توسعه و نگهداری زیرساخت‌های روستایی، صرفاً تزریق نهاده‌های سرمایه‌ای به یک جامعه با تولید سنتی نیست، بلکه هدف ایجاد سازوکارها، نهادها و مدیریت جدیدی است که در عمل نیازمند مشارکت وسیع روستاییان است. درواقع این استراتژی، با همکاری مردم می‌تواند به‌طور آگاهانه، ارادی و موفقیت‌آمیز از دوران طراحی، برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری گذر کرده و به شرایط مطلوب پایدار وارد گردد.
۲-۶-۱-۲ رویکردهای اقتصادی:
استراتژی انقلاب سبز
این استراتژی دارای دو معنای به‌نسبه متفاوت است: یکی به معنی دگرگونی کلی در بخش کشاورزی است به‌طوری‌که این تحول باعث کاهش کمبود مواد غذایی در کشور و مشکلات کشاورزی گردد. دیگری به معنی بهبود نباتات خاص (به‌ویژه گسترش انواع بذرهای اصلاح‌شده گندم و برنج) و تولید زیاد آنان است. بر اساس مطالعات میسرا، انقلاب سبز باعث کاهش مهاجرت‌های روستایی نشده است و بعضاً باعث بروز اختلافاتی مابین نواحی روستایی (به خاطر بازده متفاوت زمین‌ها در این محصولات اساسی) نیز شده است .
استراتژی اصلاحات ارضی
اکثر کشورهای جهان، برای گذار از یک ساخت ارضی به ساختی دیگر، اصلاحات ارضی را در برنامه‌ریزی‌های توسعه روستایی خود گنجانده‌اند. به‌عبارت‌دیگر، تجدید ساختار تولید و توزیع مجدد منابع اقتصادی را از اهداف عمده برنامه‌های توسعه روستایی خویش قلمداد نموده‌اند. از دیدگاه بسیاری از صاحب‌نظران امر توسعه (همچون میردال و تودارو)، اصلاحات ارضی کلید توسعه کشاورزی است. البته در بعضی موارد نیز، به دلیل ساماندهی نامناسب خدمات پشتیبانی و تخصیص اعتبارات موردنیاز، چیزی به درآمد زارعان خرده‌پا افزوده نمی‌شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

استراتژی صنعتی نمودن روستاها
اگرچه در این استراتژی، توسعه کشاورزی در فرایند توسعه روستایی حائز اهمیت است اما درعین‌حال باید با توسعه فعالیت‌های صنعتی همراه شود. در بسیاری از کشورها (بخصوص آسیایی‌ها) صرفاً زراعت نمی‌تواند اشتغال کافی و بهره‌ور ایجاد نماید (ظرفیت زمین نیز محدود است) بدین‌جهت باید به ایجاد اشتغال سودآور غیر زراعی نیز پرداخت تا تفاوت درآمد شهرنشینان و روستانشینان افزایش نیافته و مهاجرت روستاییان به شهر کاهش یابد. در این راستا باید اقدامات ذیل صورت پذیرد:
الف) ایجاد مشاغل غیر زراعی و فعالیت‌های درآمدزا،
ب) رواج مراکز روستایی دست پایین. اهداف عمده این استراتژی را می‌توان این‌گونه برشمرد:
ایجاد اشتغال غیر کشاورزی برای روستاییان بیکار یا نیمه بیکار در یک منطقه
همیاری در جلوگیری از جریان مهاجرت به مراکز شهری
تقویت پایه‌های اقتصادی در مراکز روستایی
استفاده کامل (بیشتر) از مهارت‌های موجود در یک ناحیه
فرآوری تولیدات کشاورزی محلی
تهیه نهاده‌های اساسی و کالاهای مصرفی برای کشاورزان و دیگر افراد محلی
بیشتر این‌گونه صنایع روستایی در کسب‌وکارهای خرد (کوچک‌مقیاس) شکل می‌گیرند که می‌تواند بخش عمده‌ای از آن را صنایع‌دستی تشکیل دهد. این صنایع‌دستی می‌توانند از ابزارهای پیشرفته‌تر برای کار خود بهره برده و به دلیل سادگی و مقبولیت بیشتر در جوامع روستایی و امکانات اشتغال‌زایی بیشتر، کمک بیشتری به بهبود وضعیت روستاییان انجام دهند.
استراتژی رفع نیازهای اساسی
این استراتژی در جستجوی اتخاذ شیوه‌ای است تا بر اساس آن نیازهای اساسی فقیرترین بخش از جمعیت روستایی را به درآمد و خدمات (در طول یک نسل)، برطرف نماید. نیازهای اساسی شامل درآمد (کار مولد) و هم خدمات موردنیاز زندگی می‌شود.
محورهای اصلی این استراتژی عبارت‌اند از:
تغییر معیار برنامه‌های اجرایی از ”رشد“ به سمت ”نیازهای اساسی“ که از طریق اشتغال و توزیع مجدد صورت می‌گیرد (به‌عبارت‌دیگر از ”رشد اقتصادی“ به ”توسعه اقتصادی“).
چرخش از اهداف ذهنی به سمت اهداف عینی و واقعی
کاهش بیکاری
ازاین‌رو رفع نیازهای اساسی تهیدستان، در کانون مرکزی این استراتژی قرار می‌گیرد و اهداف رشد محور جای خود را اهداف مصرفی می‌دهند که در مناطق روستایی با سرمایه و واردات کمتری (نسبت به بخش شهری) قابل انجام هستند.
۲-۶-۱-۳ رویکردهای اجتماعی– فرهنگی:
استراتژی توسعه اجتماعی
استراتژی توسعه اجتماعی محلی (جامعه‌ای)، اهداف توسعه اقتصادی- اجتماعی را توأماً شامل می‌شود و نوید می‌دهد که هم‌پایه‌های نهادهای دموکراتیک را بنا نهد و هم در تأمین رفاه مادی روستاییان مشارکت نماید.
استراتژی مشارکت مردمی
از این دیدگاه، مردم هم وسیله توسعه هستند و هم هدف آن. طرح‌های توسعه روستایی چه به لحاظ ماهیت طرح‌ها و چه به خاطر محدودیت امکانات و منابع دولتی، نیازمند مشارکت مردم در ابعاد وسیع هستند. در این استراتژی باید با تلفیق مناسب رویکردهای بالا به پایین و پایین به بالا، امکان مشارکت گسترده مردم را در فرایند توسعه روستایی فراهم آورد.
محورهای اصلی این استراتژی عبارت‌اند از:
تأکید بیشتر بر نیازهای مردم

۱ ـ پیشرفت و تحول سریع تکنولوژی و تخصصی شدن مشاغل در اثر انقلاب صنعتی؛
۲ ـ اوج گیری نهضت‌های کارگری و ظهور اتحادیه‌ها که به نمایندگی از طرف کارگران با کارفرمایان وارد مذاکره شدند؛
۳ ـ مدیریت علمی؛
۴ ـ روانشناسی صنعتی؛
۵ ـ ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروی انسانی به صحنه و انجام مجموعه ای از وظایف تخصصی در زمینه‌هایی از قبیل استخدام، رفاه کارکنان، قیمت گزاری کار، ایمنی، آموزش و خدمات پزشکی و ایجاد حوزه خاصی در سازمان برای نظارت بر این فعالیت‌ها؛

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۶ ـ مکتب روابط انسانی. (صص ۲۰ ـ ۲۱)
بنابراین مدیریت منابع انسانی به مفهوم فعلی سابقه چندانی ندارد. در زمان‌های قبل از انقلاب صنعتی سازمان به شکل فعلی خود وجود نداشته و اغلب امور تولیداتی و بازرگانی توسط افراد در خانواده‌ها یا به صورت گروه‌های کوچک در منزل، مغازه یا کارگاه‌ها انجام می‌شد و خانواده‌ها نخستین واحدهای کاری بودند. البته در امور سیاسی و مذهبی و نظامی‌سازمان‌های وسیع وجود داشتند. در چنان شرایطی حتی تصوری از بحثی به نام مدیریت منابع انسانی وجود نداشت و نیازی هم به آن احساس نمی‌شد.
با وقوع انقلاب صنعتی (میرسپاسی، ۱۳۸۵) در اروپا ماهیت کارها نیز تغییر پیدا کرد. کارگاه‌ها و کارخانجات بزرگ صنعتی به خصوص در صنعت رسیندگی و بافندگی و معادن، نخست در انگلستان و سپس در آمریکا و سایر نقاط اروپا به سرعت گسترش یافتند و به سرعت افراد بسیاری به استخدام این کارگاه‌ها و کارخانجات در آمدند. با هجوم کشاورزان از دهات و روستاها به مناطق صنعتی تقاضای شغل افزایش یافت و در نتیجه کارفرمایان با سوء استفاده از این شرایط کمتر به فکر مسائل پرسنل بودند. این شرایط تا سال‌های ۱۸۰۰ ادامه داشت اما از اواخر سال ۱۸۰۰ جنبش رفاه کارگران آغاز گردید و هدف این جنبش آگاهی دادن به کارفرمایان درباره ی اهمیت دادن به امور رفاهی کارکنان بوده است. در طول این سال‌ها کارفرمایان به ناچار در کارخانجات یک نفر را به عنوان منشی امور رفاهی یا مسئول امور رفاهی تعیین نمودند تا به مسائل و مشکلات رفاهی کارگران رسیدگی کند. این روند تا اوائل قرن بیستم ادامه داشت. “از سال ۱۹۱۲ به بعد در سازمان‌ها واحدهایی برای اداره امور پرسنل ایجاد و در سال ۱۹۱۵ اولین کلاس دانشگاهی برای تربیت کادر امور استخدامی‌تشکیل گردید” (میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص ۱۳).
نتایج مطالعات‌هاثورن^[۱۳۰] در سال ۱۹۳۰ موجب توجه هر چه بیشتر مدیران و کارفرمایان به نیازهای متنوع کارکنان گردید و از همان زمان بود که واحدهای پرسنلی تحت عناوینی از قبیل اداره کارگزینی، اداره پرسنلی، اداره امور رفاهی و غیره در سازمان‌ها نقش فعالتری به عهده گرفتند امروزه با توجه به اهمیت فزاینده عامل انسانی در سازمان‌ها و توجه بیشتر مدیران به این موضوع واحدهای اداره امور پرسنل اهمیت بسیار زیادی یافته اند و اغلب تحت عنوان بخش مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها فعالیت می‌نمایند. مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها به عنوان وظیفه ای تخصصی و حرفه ای، وظایف و مسئولیت‌های بسیار فراتری از کارگزینی، امور استخدامی‌و رفاهی را به عهده دارد و به همین علت مدیران این بخش‌ها از میان مدیران مجرب و تحصیل کرده سازمان‌ها انتخاب می‌شوند. فولمر^[۱۳۱] (۱۹۸۹) در رابطه با اهمیت منابع انسانی برای مدیران، اظهار می‌دارد که:
نتایج تحقیقاتی که اخیراً در رابطه با میزان اهمیت منابع انسانی نزد مدیران منتشر گردید، بیانگر تمایل و توجه خاص مدیران به اهمیت مدیریت منابع انسانی است. این تحقیق در مورد ۷۷ شرکت و بخش‌های داخلی سازمان‌های بزرگ و صنایع مختلف که بین ۶۰۰ تا ۴۵۰۰ نفر پرسنل داشتند و دارای میزان فروش سالانه بین ۲/۳ میلیون تا ۶/۱ میلیارد دلار بودند انجام شد. نتایج حاصله نشان می‌داد که میانگین زمانی که مدیران و سرپرستان این مؤسسات به موضوع نیروی انسانی اختصاص می‌دهند در حدود ۲۵ درصد از کل وقت کاری آنان را تشکیل می‌دهد (ص ۱۶۹).
۲ ـ ۱۴ ـ عناصر سیستم مدیریت منابع انسانی با نگرشی استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از کلیه فعالیت‌های مؤثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت. میرسپاسی (۱۳۸۵) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بدین شرح تعریف نموده است:
مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از: دوراندیشی فراگیر، نوآور و تحول گری سازمان یافته در: تأمین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تأمین کیفیت زندگی قابل قبول کاری برای آن و بالاخره بکارگیری بجا و مؤثر این منبع استراتژیک. با شناخت و اعمال جنبه‌های تأثیرپذیری و تأثیرگذاری محیط درون سازمانی و برون سازمانی، در راستای استراتژی‌ها، به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان (ص ۳۲).
مدیریت استراتژیک منابع انسانی الگوی تخصص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های مورد نظر برای کمک به شرکت در وصول به اهدافش می‌باشد. اعرابی و یزدی (۱۳۸۱) عقیده دارند که: “مدیریت استراتژیک منابع انسانی چهار معنی دارد:۱ـ استفاده از برنامه ریزی؛۲ـ نگرشی ثابت به طراحی و مدیرتی سیستم‌های پرسنلی، ۳ـ هماهنگ و همخوان کردن سیاست‌ها و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژی شفاف و روشن شرکت، ۴ ـ به کارکنان سازمان به دیده ی یک منبع استراتژیک برای حصول به مزیت رقابتی نگریستن” (ص ۱۱).
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیـت استراتژیک از طریق تضمیـن و مطمئن شـدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است. میرسپاسی (۱۳۸۵) عناصر اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی را با نگرشی استراتژیک در پنچ عنصر زیر خلاصه می کند:
۱ـ هدف یا برون داد سیستم^[۱۳۲] : که تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه را بر حسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می‌کند، شامل می‌شود.
۲ ـ فرایند یا میان داد عملیات^[۱۳۳] : که چگونگی تبدیل درون دادهای سیستم را به برون داد، برنامه ریزی و اجرا می‌کند.
۳ ـ نیازمندی‌ها یا درون داد سیستم^[۱۳۴] : که علاوه بر منابع انسانی و مالی ارزش‌ها و خط مشی‌های کلی را تأمین و دیکته می‌کند.
۴ ـ شرایط محیط^[۱۳۵] برون سازمانی و درون سازمانی: که تهدیدها، فرصت‌ها و نقاط قوت و ضعف را برای تبیین استراتژی‌ها و برنامه ریزی‌های اجرائی مشخص می‌کند.
۵ ـ بازداد^[۱۳۶] یا دریافت عکس العمل سیستم از محیط خارج خود و دریافت اطلاعات از محیط قبل از اینکه نتیجه عملیات فرایندی سیستم به بیرون منعکس شود (ص ۳۳).
برون داد درون داد
بازداد
شکل ۲ ـ ۱۱ : نظام مدیریت منابع انسانی
منبع : «میرسپاسی»، ۱۳۸۵، ص ۳۴.
۲ ـ ۱۵ـ اهداف مدیریت منابع انسانی
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌تواند مواردی نظیر تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه، پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد، حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان و تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به طوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد. اعرابی و یزدی (۱۳۸۱) اظهار می‌دارند که:
اهداف مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
۱ ـ سازمان قادر شود تا کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه را جذب کند.
۲ ـ آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصت‌های ارتقای شغل.
۳ ـ طراحی سیستم‌های کاری با عملکرد بالا.
۴ ـ روش‌های مدیریت با تعهد بالا را توسعه دهد.
۵ ـ ایجاد جو مناسب که بتوان روابطی مؤثر و هماهنگ بین مدیران و کارکنان برقرار شود.
۶ ـ کار گروهی امکان پذیر شود.
۷ ـ به سازمان کمک کند تا نیازهای گروه‌های ذینفعش را شناسایی کرده، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تأمین کند.
۸ ـ تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می‌دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می‌دهند و به دست می‌آورند پاداش می‌دهند (صص ۳ ـ ۴).
مدیریت امور کارکنان عملیات گوناگونی را عهده دار می‌باشد تا اهداف اصلی مؤسسه تحقق بخشیده شود دعائی (۱۳۸۴) عقیده دارد که “اهداف مدیریت پرسنلی عبارتند از: الف) استفاده مطلوب از نیروی انسانی. ب) پرورش استعداد و مهارت‌های کارکنان. ج) استقرار روابط مطلوب بین کارکنان، تأمین رفاه و آسایش کارکنان، صیانت کارکنان از حوادث و خطرات” (ص ۳۷). به طور خلاصه هدف‌های سیستم مدیریت منابع انسانی متأثر از هدف‌های استراتژیک هر مؤسسه می‌باشد. بنابراین از هر سیستم مدیریت منابع انسانی انتظار می‌رود که در عین توجه به منابع سازمان وظایف خود را در رابطه با منابع انسانی انجام دهد. در کل می‌توان ۴ هدف برای مدیریت منابع انسانی در نظر گرفت، اول هدف اجتماعی که عبارت است از احساس مسئولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه، دوم هدف سازمانی که عبارت است از احساس مسئولیت در مقابل هدف‌های سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به هدف‌ها و سوم، هدف وظیفه ای که عبارت است از احساس مسئولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود و چهارم هدف اختصاصی که منظور از آن احساس مسئولیت در قبال هدف‌های شخصی کارکنان شاغل سازمان است.
۲ ـ ۱۶ ـ نقش مدیریت منابع انسانی
امروزه مدیریت منابع انسانی از فعالیت‌های اداری و سنتی مربوط به استخدام، روابط کاری و پاداش فراتر رفته و با فرایندهای مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک سازمان در هم آمیخته است. “در بررسی ای که انجام گرفت مشخص شد که قریب به اتفاق همه مدیران بخش منابع انسانی جزء مدیران ارشد هستند که عضو هیأت مدیره یا عضو کمیته برنامه ریزی هستند و طبق نظرسنجی انجام شده از مدیران، آنان بر نقش گسترده مدیریت منابع انسانی تأکید داشته اند” (زیپو^[۱۳۷]، ۱۹۸۱، ص۳۶).‌هارتزیل^[۱۳۸] (۱۹۸۵) مهمترین عوامل پیشرفت نقش مدیریت منابع انسانی را به به شرح زیر بیان نموده است:
۱ ـ سنجش منابع انسانی: بسیاری از شرکت‌ها تلاش خود را برای سنجش هزنیه‌های نیروی انسانی از طریق مدارک حسابداری و مالی افزایش داده اند.
۲ ـ دستمزد بر اساس عملکرد: گرایش عمیقی جهت پرداخت دستمزد و پاداش به کارکنان بر اساس عملکرد یا ساختار خاصی پیدا شده است.
۳ ـ اجرای برنامه‌های پرسنلی: برای پاسخگویی به افزایش نیروی انسانی به خصوص کارکنان زن در شرایط وضعیت شناور اقتصادی، توسعه برنامه‌های کارگزینی ضروری است.
۴ ـ افزایش سایر هزینه‌های کارمندی: شرکت‌ها سعی دارند تا هزینه مربوط به کارمندان را کاهش داده و بر سود خود بیفزایند.
۵ ـ رایانه ای کردن بخش منابع انسانی: طراحی و اجرای سیستم رایانه ای بخش منابع انسانی در همه سازمان‌ها، در حال اجرا است (ص ۵).
بنابراین نقش مدیریت منابع انسانی نسبت به گذشته به مراتب پیچیده تر گردیده است و باید به آن اهمیت بیشتری داد و جایگاه والاتر از آنچه به طور سنتی داشته است زیرا سازمان‌ها دریافته اند که مدیریت منابع انسانی سهم زیادی در افزایش اثربخشی و کاهش هزینه‌ها در سازمان دارد.
۲ ـ ۱۶ـ ۱-نقش مدیریت منابع انسانی در سودبخشی سازمان

• ۸،۱-سینئول ، سنتولیناالکل و بورنئول از اجزای عمده و مهم اسانس در اکسشن‌های مختلف بومادران زاگرسی بودند.

• • کموتایپ‌های جدیدی از A. filipendula برای اولین بار معرفی شدند. به‌طوری که اسانس جمعیت مشکین‌شهر۲ غنی از۸،۱-سینئول؛ اسانس جمعیت بانه۱ غنی از سنتولیناالکل؛ و اسانس جمعیت تبریز غنی از بورنئول بود.

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

.

• اسانس جمعیت استان اردبیل-مشگین شهر۲ غنی از۸،۱-سینئول بود. و جمعیت آذربایجان شرقی-تبریز غنی از بورنئول بود.

• آنالیز کلاستر اکسشن های مورد بررسی را در دو خوشه مجزا قرار داد.

۵-۳. پیشنهادات

• کشت و اهلی کردن کموتایپ‌های مختلف این گونه برای بهره برداری اقتصادی

• کشت اکسشن‌های مورد مطالعه در شرایط اقلیمی مختلف کشور و بررسی مواد مؤثره آنها

• بررسی تاٌثیر روش های استخراج بر کمیت و کیفیت اسانس

• بررسی تاٌثیر روش های مختلف خشک کردن بر کمیت و کیفیت اسانس

• تاٌثیر زمان برداشت (قبل از گلدهی، ابتدای گلدهی، گلدهی کامل و بذردهی) بر کمیت و کیفیت اسانس

• بررسی سایر مواد مؤثره بوماردان از قبیل فلاونوئیدهای موجود در این گیاه

• انجام مطالعات و اقدامات اصلاحی لازم با توجه به نتایج پژوهش حاضر و مطالعات تکمیلی در خصوص پتانسیل های این گیاه دارویی و معرفی ارقام و تیپ های شیمیایی مشخصی از این گیاه برای مصارف دارویی و بهداشتی

منابع
۱- ابراهیمی،ع.،۱۳۷۹، طرح پیشنهادی ساماندهی تحقیقات گیاهان دارویی و داروهای گیاهی به کمیسیون شورای عالی وزارت جهادسازندگی.
۲- احسانی، ا.، ۱۳۸۹، بررسی اثرات ضد میکروبی اسانس برگ ومیوه گونه‌های مختلف جنس ارس. پایان نامه کارشناسی ارشد «میکروبیولوژی»، دانشگاه آزاد اسلامی ، واحد کرج، دانشکده علوم، ص.۹۴
۳- آزادبخت، م.، ۱۳۷۸. رده بندی گیاهان دارویی، تهران: ﻣؤسسه فرهنگی انتشاراتی تیمور زاده (نشر طبیب) ،۲۹۶-۳۰۹.
۴-آزادی، ب.،۱۳۸۲-۱۳۸۳، بررسی ترکیبات اسانس برگ و پوست میوه نارنج شمال ایران به روش GC/MS، پایان نامه دکتری عمومی«داروسازی»، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم دارویی، دانشکده داروسازی، ،ص. ۸۹
۵-استوک، ر.،ورایس، س.ب.ف.، ترجمه سید واقف،ح.،منظوری،ج.،۱۳۷۱. روش های کروماتوگرافی، مرکز نشر دانشگاهی تهران.
۶- امید بیگی، ر.، ۱۳۸۴، تولید و فرآوری گیاهان دارویی، انتشارات آستان قدس رضوی، به نشر، جلد دوم، ص. ۴۳۸
۷- امید بیگی، ر.، ۱۳۷۹، کشت گیاهان دارویی و نکاتی مهم پیرامون آنها. مجله رازی، سال پنجم، شماره ۷، صص. ۳۹ و ۲۴
۸-امیدبیگی، ر.،۱۳۷۴ ، رهیافت های تولید و فرآوری گیاهان دارویی ، تهران: انتشارات فکر روز، جلد اول، ص.۷۸
۹- امیدبیگی،م.، ۱۳۸۵،تاثیر اسانس‌های روغنی آویشن،مرزه، ومیخک درجلوگیری از رشد آسپرژیلوس فلاووس در رب گوجه فرنگی، پایان نامه کارشناسی ارشد«کشاورزی»، دانشگاه تربیت مدرس، دانشکده کشاورزی، ص. ۸۳
۱۰- امیدبیگی، ر.، ۱۳۷۹، رهیافت‌های تولید و فرآوری گیاهان دارویی، ،ویرایش دوم، طراحان نشر.
۱۱- آینه چی، ی.، ۱۳۷۰، مفردات پزشکی و گیاهان دارویی ایران، انتشارات دانشگاه تهران، صص. ۲۷۲-۲۷۳ و۲۸۰.
۱۲- جایمند، ک.، ۱۳۸۵، اسانس،دستگاه های تقطیر،روش‌های آزمون و شاخص‌های بازداری در تجزیه اسانس،انجمن گیاهان دارویی .
۱۳- جایمند، ک.، رضایی، م.، ۱۳۸۳، بررسی ترکیب های شیمیایی اسانس اندام هوایی گیاه Achillea millefolium با روش های تقطیر، تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۰، شماره۲، ص. ۱۹۰-۱۸۱
۱۴-جایمند، ک.، رضایی، م.، میرزا، م.، احمدی، ل.، برازنده، م.، ۱۳۸۰، تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۹، شماره انتشار۲۶۹، ﻣﺆسسه تحقیقات جنگلها و مراتع.
۱۵- جایمند، ک.، رضایی، ب.، ۱۳۸۲. بررسی ترکیبهای شیمیایی اسانس گل و برگ گیاه Achillea eriophora DC با روش های تقطیر، تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۰، شماره۱، ص. ۸۹
۱۶-جایمند، ک.، رضایی، ب.، ۱۳۸۲. بررسی ترکیبهای شیمیایی اسانس اندام هوایی گیاه (Achillea millefolium subsp) با روش های تقطیر، تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، ص. ۱۸۱
۱۷-جایمند، ک.، اهرابی اصلی، ه.، منفرد، الف.، ۱۳۹۰، استخراج و اندازه ‌گیری ترکیب کوئرستین در اندام های مختلف سه گونه گیاهی بومادران .Achillea biebersteinii Afan., Achillea millefolium L و Achillea tenuifolia Lam ، تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۷، شماره۳، ص. ۵۲۹-۵۳۹
۱۸-حدیدی، الف.، ۱۳۷۹، بررسی فارماکوگنوزی کندور، پایان نامه دکتری عمومی «داروسازی»، دانشگاه علوم پزشکی تهران، دانشکده داروسازی، ص. ۸۴
۱۹-حمیدیان، ه.،۱۳۹۱، جداسازی ۱،۸سینئول از اسانس E.globulus و سنتز مشتقات دیگر و بررسی خواص ضد باکتری اسانس و ترکیبات جدید روی S.aureus, E.coli، پایان نامه دکتری عمومی «داروسازی»، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم دارویی، دانشکده داروسازی، ص. ۷۸
۲۰-خیری، ع.، سفیدکن، ف.، دلشاد، م.، فتاحی مقدم، م.، ایزدی دربندی، ع.، ۱۳۹۱، بررسی تنوع فیتوشیمیایی اسانس بومادران هزار برگ (Achillea millefolium) رویشگاهای مختلف ایران، فصلنامه پژوهشی تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۸، شماره۴، ص. ۷۶۷-۷۷۹
۲۱-ربیعی، م .، ۱۳۸۰، بررسی خصوصیات اکولوژیک گونه های جنس درمنه در استان گیلان، پایان نامه کارشناسی ارشد «محیط زیست»، دانشگاه تهران، دانشکده منابع طبیعی. ص. ۵۹
۲۲- زاهدی، م.، ۱۳۸۳، بررسی فیتوشیمیایی مقدماتی و ترکیبات اسانس گیاه Oliveriadecumbens وبررسی اثرات ضد میکروبی آن، پایان نامه دکترای عمومی «داروسازی»، دانشگاه علوم پزشکی تهران، دانشکده داروسازی، ص. ۸۶
۲۳- زرگری، ع.، ۱۳۷۱، گیاهان دارویی، انتشارات دانشگاه تهران، جلد سوم، ص.۲۰۰
۲۴- زرگری، ع.، ۱۳۶۸، گیاهان دارویی، انتشارات دانشگاه تهران.
۲۵- زمان، س.، ۱۳۷۴، گیاهان دارویی، روش کاشت-برداشت و شرح مصور رنگی۲۵۶ گیاه،انتشارات ققنوس. ص ۱۸
۲۶-ژان، ولاگ.، ژیری، استودولا.، زمان، س.، ۱۳۷۰، گیاهان دارویی. انتشارات ققنوس، ص. ۹۸
۲۷- سلطانی، ف.، ۱۳۸۵، بررسی کمی وکیفی اسانس و فعالیت آنزیم‌های منتون ردوکتاز وکارئول دهیدروژناز در دو گونه MenthaspicataوMenthapiperita ازتیره نعناع، تهران: پایان نامه کارشناسی ارشد«علوم پایه»، دانشگاه تربیت مدرس، دانشکده علوم، ص. ۷۶
۲۸-سلطانی کرباسچی، س.، ۱۳۹۲، جداسازی ترکیب های موجود در بخش های مختلف اسانس برگ اکالیپتوس ویمینالیس به روش تقطیر جز به جز و بررسی خواص ضد باکتری آنها، پایان نامه دکتری عمومی«داروسازی»، دانشگاه آزاد اسلامی،واحد علوم دارویی، دانشکده داروسازی، ص. ۹۳
۲۹- شریعتی، م., طهماسب، آ.، مدرس هاشمی، س.م.، ۱۳۸۹، بررسی تاثیر تیمارهای مختلف بر شکستن خواب بذر گیاه بومادران (Achillea millefolium)، مجله پژوهش و سازندگی، ص. ۴۹
۳۰-شفیعی، ع.، ۱۳۷۲، کروماتوگرافی و طیف سنجی، انتشارات دانشگاه تهرانف ص. ۸۳
۳۱- صمصام شریعت، ه.، معطر، ف.، ۱۳۶۵، داروپزشکی سنتی (مفردات پزشکی)،گیاهان وداروهای طبیعی،انتشارات مشعل اصفهان، ص. ۷۳
۳۲- صمصام شریعت، ه.، ۱۳۷۱، عصاره گیری و استخراج مواد موثره گیاهان دارویی و روش‌های شناسایی و ارزشیابی آن‌ها، انتشارات مانی، ص. ۱۸۶
۳۳- طایفه هندی، ا.، ۱۳۸۸، بررسی کمی وکیفی واثرات ضد میکروبی اسانس وعصاره الکلی سه گونه Artemisia(A. spicigera,A.santolina,A.siberi). ، پایان نامه کارشناسی ارشد «زیست شناسی»، دانشگاه پیام نور تهران، ص. ۱۰۱
۳۴-عاشور آبادی ،الف.، ۱۳۹۱، تعیین نیاز آبی بومادران(Achillea millefolium) با بهره گرفتن از لایمیستر، فصلنامه علمی-پژوهشی تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۸، شماره۳، ص. ۴۸۴-۴۹۲
۳۵-عاشور آبادی، الف.، [و همکاران].، ۱۳۸۸، ﺗﺄثیر آبیاری و کشت دیم بر شاخص های فیزیولوژیک رشد بومادران (Achillea millefolium L) در منطقه کرج، مجله تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد بیست و پنجم، شماره۳، ص. ۳۴۷-۳۶۳
۳۶- غنی، ع.، عزیزی، م.، تهرانی فر، ع.،۱۳۸۸، ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻫﺎی زﻳﻨﺘﻲ ﭘﻨﺞ ﮔﻮﻧﻪ وﺣﺸﻲ ﺑﻮﻣﺎدران، نشریه علوم باغبانی، دانشگاه فردوسی مشهد، جلد۲۳، شماره۲، ص.۲۵-۳۱
۳۷-غنی، ع.، عزیزی، م.، تهرانی فر، ع.، ۱۳۸۸، عکس العمل گونه های مختلف جنس بومادران(Achillea) به تنش خشکی ناشی از پلی اتیلن گلیکول در مرحله جوانه زنی، ، فصلنامه علمی-پژوهشی تحقیقات گیاهان دارویی و معطر ایران، جلد۲۵، شماره۲، ص. ۲۶۱-۲۷۱

۳۸-فرجی آرمان، م.، رجبی، م.، درگاهی خو، الف.، ۱۳۹۰، بررسی اثر تنش خشکی و شوری بر جوانه زنی بومادران کبیر (Achillea millefolium)، اولین همایش مباحث نوین در کشاورزی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه، ص. ۱۳۹-۱۵۶

1. 1. کاهش استراتژیک هزینه ها چیست؟

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآ و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارآی ها، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان. کاهش استراتژیک هزینه ها رویکردی است که مدیریت مؤسسات را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود استفاده بهینه نماید. استراتژیک بودن کاهش هزینه ها نیز به مفهوم هدف دار بودن، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است.
مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد امکان آن را فراهم می آورد تا در جریان عارضه یابی یک سازمان، در ابتدا در نگاهی کلی مجموعه سازمان از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد تا حوزه یا حوزه هایی که دارای ناکارآیی در هزینه ها بوده (دچار مشکل بوده و هزینه اضافه تولید می کنند) شناسای و مشخص گردند. پس از آن حوزه یا کانون شناسایی شده، به تفصیل و با دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا عوامل ایجاد ناکارآیی شناسایی و راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه مشخص گردند (فریرا،۲۰۰۲)^[۱۲۴].
در روش SCR&PI مطالعه تفصیلی تمامی ابعاد یک سازمان در ابعاد مختلف به حداقل و کارایی آن به حداکثر برسد. در یک سازمان تولیدی این مطالعه تمامی جنبه­ها و وجوه زنجیره ارزش (از تأمین کنندگان و فروشندگان تا مشتری نهایی) را دربر گرفته و درپی تحلیل عناصر مختلف ایجاد هزینه (اعم از مستقیم و غیرمستقیم) و یافتن راه ­هایی برای بهبود عملکرد و به تبع آن کاهش هزینه ها و نیل به حداکثر صرفه جویی است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در یک شرکت خدماتی این روش به بهبود کارآیی فرایند، از طریق بهینه سازی وظایف مختلف و حصول اطمینان از عدم تکرار و دوباره کاری در وظایف/ فرآیندهای سیستم، کمک می کند. این مدل همچنین امکان تجدید ساختار و منطقی کردن ترکیب نیروی انسانی را فراهم می آورد تا عملکرد سازمان بهبود و هزینه ها کاهش یابد.دامنه کاهش استراتژیک هزینه ها شامل تمامی هزینه هایی است که در کلیه مراحل کسب و کار در یک سامزان اتفاق می افتد و موارد زیر را شامل می شود:
کل زنجیره ارزش؛
تراکنش های^[۱۲۵] عمده در نظام (سیستم ها و روش ها)، گردش مستندات (اطلاعات)، مواد اولیه (گردش فیزیکی) و سایر فعالیت ها.در شکل شماره (۲-۱۶) حوزه های تحت پوشش این رویکرد نشان داده شده است.ورودی هاعملیات اصلیخروجی ها– انبارش و ذخیره سازی– توزیع– هزینه های تبدیل
– حمل و نقل
– انبارش و ذخیره سازی

هسته مرکزی تحقق محصول
۱۵شکل۲-۱۶٫ حوزه های تحت پوش رویکرد کاهش استراتژیک هزینه هاویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارتند از:پوشش وسیع: در این روش کل زنجیره ارزش سامزان تحت پوشش قرار می گیرد.تمرکز: در این روش فعالیت های کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و به منظور ایجاد حداکثر ارزش در آنها، مورد مطالعه قرار می گیرند.
مشارکت: در فرایند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها، مشارکت کارکنان سازمان در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می­ شود کارکنان سازمان نسبت به یافته­ ها و نتایج کار اطمینان داشته، آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود، مشارکت فعال داشته باشند.
الگوبرداری: در کاهش استراتژیک هزینه ها، عملکرد سازمان با الگوهای برتر^[۱۲۶] ملی و بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای سازمان تعیین گردد.تسهیل در اجرا: در این روش، موارد سریع الاجرا و ممکن به سرعت شناسایی شده و براساس میزان صرفه جویی، اهمیت صرفه جویی در عملیا، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند.مزایای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد شامل موارد زیر می باشد:افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینه ها و به تبع آن بهبود سودآوری؛استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودیها؛انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری؛بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتر و بهبود سهم بازار؛
مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینه ها؛
نهادینه شدن سیستم نظارت بر هزینه ها و کوشش مستمر و استراتژیک برای کاهش آن در مؤسسه.

1. 1. کاهش استراتژیک هزینه ها چیست؟

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآ و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارآی ها، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان. کاهش استراتژیک هزینه ها رویکردی است که مدیریت مؤسسات را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود استفاده بهینه نماید. استراتژیک بودن کاهش هزینه ها نیز به مفهوم هدف دار بودن، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است.
مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد امکان آن را فراهم می آورد تا در جریان عارضه یابی یک سازمان، در ابتدا در نگاهی کلی مجموعه سازمان از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد تا حوزه یا حوزه هایی که دارای ناکارآیی در هزینه ها بوده (دچار مشکل بوده و هزینه اضافه تولید می کنند) شناسای و مشخص گردند. پس از آن حوزه یا کانون شناسایی شده، به تفصیل و با دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا عوامل ایجاد ناکارآیی شناسایی و راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه مشخص گردند (فریرا،۲۰۰۲)^[۱۲۴].
در روش SCR&PI مطالعه تفصیلی تمامی ابعاد یک سازمان در ابعاد مختلف به حداقل و کارایی آن به حداکثر برسد. در یک سازمان تولیدی این مطالعه تمامی جنبه­ها و وجوه زنجیره ارزش (از تأمین کنندگان و فروشندگان تا مشتری نهایی) را دربر گرفته و درپی تحلیل عناصر مختلف ایجاد هزینه (اعم از مستقیم و غیرمستقیم) و یافتن راه ­هایی برای بهبود عملکرد و به تبع آن کاهش هزینه ها و نیل به حداکثر صرفه جویی است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در یک شرکت خدماتی این روش به بهبود کارآیی فرایند، از طریق بهینه سازی وظایف مختلف و حصول اطمینان از عدم تکرار و دوباره کاری در وظایف/ فرآیندهای سیستم، کمک می کند. این مدل همچنین امکان تجدید ساختار و منطقی کردن ترکیب نیروی انسانی را فراهم می آورد تا عملکرد سازمان بهبود و هزینه ها کاهش یابد.
دامنه کاهش استراتژیک هزینه ها شامل تمامی هزینه هایی است که در کلیه مراحل کسب و کار در یک سامزان اتفاق می افتد و موارد زیر را شامل می شود:
کل زنجیره ارزش؛
تراکنش های^[۱۲۵] عمده در نظام (سیستم ها و روش ها)، گردش مستندات (اطلاعات)، مواد اولیه (گردش فیزیکی) و سایر فعالیت ها.
در شکل شماره (۲-۱۶) حوزه های تحت پوشش این رویکرد نشان داده شده است.
ورودی ها
عملیات اصلی
خروجی ها
– انبارش و ذخیره سازی
– توزیع
– هزینه های تبدیل
– حمل و نقل
– انبارش و ذخیره سازی

هسته مرکزی تحقق محصول
۱۵شکل۲-۱۶٫ حوزه های تحت پوش رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها
ویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارتند از:
پوشش وسیع: در این روش کل زنجیره ارزش سامزان تحت پوشش قرار می گیرد.
تمرکز: در این روش فعالیت های کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و به منظور ایجاد حداکثر ارزش در آنها، مورد مطالعه قرار می گیرند.
مشارکت: در فرایند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها، مشارکت کارکنان سازمان در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می­ شود کارکنان سازمان نسبت به یافته­ ها و نتایج کار اطمینان داشته، آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود، مشارکت فعال داشته باشند.
الگوبرداری: در کاهش استراتژیک هزینه ها، عملکرد سازمان با الگوهای برتر^[۱۲۶] ملی و بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای سازمان تعیین گردد.
تسهیل در اجرا: در این روش، موارد سریع الاجرا و ممکن به سرعت شناسایی شده و براساس میزان صرفه جویی، اهمیت صرفه جویی در عملیا، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند.
مزایای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد شامل موارد زیر می باشد:
افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینه ها و به تبع آن بهبود سودآوری؛
استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودیها؛
انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری؛
بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتر و بهبود سهم بازار؛
مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینه ها؛
نهادینه شدن سیستم نظارت بر هزینه ها و کوشش مستمر و استراتژیک برای کاهش آن در مؤسسه.