شکل ۲_۵: ارزش مدیریت ایده ها در فرایند نوآوری
همانطور که در شکل مشخص است مدیریت ایده از مرحله تولید ایده آغاز و تا توسعه و گزینش ایده های منتخب ادامه پیدا می کند.
ارزش مدیریت ایده ها در فرایند نوآوری شامل بخشهای زیر می گردد:
اخذ و انباشت ایده ها از منابع داخلی و خارجی
بکار بستن ایده ها با ارسال آنها به افراد و فرآیندهای مناسب
حفظ حقوق مالکیت فکری^[۱۵]
بخش اول یعنی اخذ و انباشت ایده ها بسیار مهم است زیرا که در این مرحله بدنبال بهره گیری از ایده هایی هستیم که در داخل و یا خارج از سازمان تولید شده اند و در غیر اینصورت ممکن است از بین رفته و یا بدرستی مورد استفاده قرار نگیرند. همچنین یک روش رسمی برای اخذ و نگهداری ایده هایی است که از فرآیندها و فعالیت های رسمی خلق ایده بدست می آیند و گزینه های ایده قابل دسترس سازمان را افزایش می دهد. بالاخره و از همه مهمتر از ظرفیت خلاقیت کارکنان سازمان برای تولید ایده ها و شناسایی فرصتها، بهتر استفاده می کند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

بخش دوم به ما این امکان را می دهد تا بهتر بر روی ایده ها برای استفاده های فعلی و آینده سرمایه گذاری کنیم همچنین ایده ها می توانند به عنوان یک عامل تحریک کننده برای فعالیت های دیگر خلق ایده و شناسایی فرصت ها مورد استفاده قرار گیرند.
بخش سوم که مربوط به حفظ حقوق مالکیت فکری است فرآیندهای مرتبط با ثبت پتنت، حق تکثیر، علائم تجاری و رازهای تجاری را تسهیل می کند. اخذ ایده ها از منابعی که دیگر در دسترس سازمان نیست مانند کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند از مزایایی است که در این بخش قرار می گیرد.(Glassman 2009)
۲_۷_۲ مروری بر تاریخچه مدیریت ایده ها
هدف برنامه پیشنهادگیری از کارکنان استفاده از دانش بی همتای نیروی کار برای ایجاد بهبود در فرایند ها و شناسایی فرصتها برای محصولات جدید می باشد. (Glassman 2009)
تقریبا همه ما با صندوق پیشنهادها آشنا هستیم. ابداع صندوق های پیشنهادها به بیش از ۱۰۰ سال پیش بر می گردد. این شوخی در بسیاری از سازمان ها رایج بوده است که محتویات صندوق پیشنهادها به کمی آن طرف تر یعنی سطل زباله منتقل خواهد شد. اولین برنامه پیشنهادگیری ثبت شده در سال ۱۷۷۰ میلادی و مربوط به نیروی دریایی انگلستان می باشد آنها بدنبال فرآیندی بودند تا به کمک آن بتوانند نظرات هریک از افراد را بدون ترس و یا مشکل دیگری گوش دهند. در آن زمان هرگونه اظهار نظری مخالف با آنچه که کاپیتان مد نظرش بود با مجازات های سنگین روبرو می شد. (Moguluwa and Onyiaji 2013)
متاسفانه در اکثر سازمان ها نیز چنین می شد. تا اواسط دهد ۱۹۹۰ بسیاری از سازمان ها از دریافت نفع از صندوق های پیشنهاد قطع امید کردند. هر چند صندوق پیشنهادها نتوانست نیاز سازمان برای جلب مشارکت کارکنان را برآورده کند اما توانست پایه های مدیریت ایده های امروزی را بنیان نهد.
از دید شاکلی (Shockley, 2006) تاریخچه تحول مدیریت ایده ها به چهار نسل تقسیم می شود که بصورت خلاصه در ادامه مرور می شود.
۲_۷_۲_۱ نسل صفر
استقرار صندوق پیشنهادها در سازمان در ابتدا برای دریافت و نگهداری پیشنهادهای کارکنان در زمینه کاهش هزینه ها انجام می گرفت. عملکرد این سیستم به صورت منفعل بود و محتویات آن اغلب انتقادات کارکنان را شامل می شد. این سیستم به طور مشخص از سال ۱۹۹۵ از رده خارج شد و سازمان ها برای جلب مشارکت کارکنان خود به دنبال شیوه ای کاراتر گشتند.
۲_۷_۲_۲ نسل یک
با گسترش اینترنت، سازمانها دریافتند که می توانند پیشنهادهای پرسنل خود را از طریق شبکه دریافت نمایند و آن ها را در نرم افزارهایی چون Access، Lotus، Excel و … بایگانی کنند. اکثر این سیستم ها عواملی که برای موفقیت بلند مدت مورد نیاز بود را نمی دانستند به همین خاطر علیرغم اینکه برنامه های پیشنهادگیری اولیه در ابتدا به صورت موفقیت آمیزی وارد عمل شدند، اما با گذشت زمان به سیستمی بی خاصیت تبدیل شدند. یکی از دلایل این امر این بود که کارکنان هیچ بازخوری در خصوص ایده های خود دریافت نمی نمودند. به علاوه نیاز به طراحی ساده سیستم نیز به شدت احساس می شد.
۲_۷_۲_۳ نسل دوم
در اواخر دهه ۱۹۹۰ دپارتمانهای منابع انسانی و مشارکت کارکنان، به دنبال شیوه ای جهت خودکار سازی فرایند پیشنهادها بودند. عده ای تلاش کردند تا خودشان چنین سیستمی را پیاده کنند که البته برخی از آنها توانستند موفقیت هایی را به صورت پراکنده کسب کنند. در این دوره بسیاری از شرکت های نرم افزاری به رقابت پرداختند و نرم افزارهای متعددی را برای مدیریت ایده ها تولید کردند. کمپین های ایده ابداع شدند و فرایند بررسی خودکار ایده ها استقرار یافت. پاداش به فرایند سیستم افزوده شد و از همه مهمتر، ارائه بازخور برای ایده ها از طریق ایمیل ممکن شده بود. در اوایل دهه ۲۰۰۰ و با بروز بحران برای شرکتهای بزرگ دنیا، کاهش هزینه ها برای سازمان ها امری ضروری تلقی می شد و در نتیجه مدیریت ایده ها امری حیاتی به حساب آمد. این در حالیست که مدیریت ایده ها روز به روز پیچیده تر و برای استفاده سخت تر می شد، چرا که بانیان آن سعی در جهانی ساختن آن داشتند اما برای این کار از بسترهای نرم افزاری قدیمی و منسوخ شده استفاده می کردند.
۲_۷_۲_۴ نسل سوم
نسل دوم فرایندی خودکار را معرفی کرد و به وضوح نتایج خاص خود را هم داشت اما یک راهکار برای تکنولوژی پیچیده ارائه داد نه یک راهکار برای افراد. اگر افراد ندانند که چطور باید ایده خود را ارائه دهند و چطور باید در این سیستم مشارکت کنند، به ارائه ایده نخواهند پرداخت و یا پس از مدتی از ارائه ایده سرباز می زنند و این مسئله ای است که تکنولوژی قادر به حل آن نیست.
هدف نسل سوم مدیریت ایده ها افزایش مشارکت کارکنان در سازمان با کمک به آنها به خلاق شدن در سازمان می باشد. تجربه سازمانها در سالهای قبل نشان داد که تنها توجه به فرایند در مدیریت ایده ها، مشارکت کارکنان را به همراه نخواهد داشت و برای کسب مشارکت گسترده از سوی افراد باید مکانیزم افزایش خلاقیت در افراد، مورد توجه قرار بگیرد. تجربه نشان داد که دقت صرف به مکانیزه کردن سیستم مدیریت ایده ها تنها به پیچیدگی آن اضافه می کند. بنابراین برای داشتن سیستم مدیریت ایده های موفق نیاز داریم تا هم از ابزارهای پیشرفته پردازش ایده ها و هم از تکنیک های پیشرفته خلق ایده ها در سازمان استفاده نماییم.(Shockley, 2006)
۲_۷_۳ فرآیندهای مدیریت ایده ها
در سال ۲۰۰۰ چند کمپانی بزرگ اروپایی تحقیقی را انجام دادند در خصوص اینکه چگونه شرکت ها می توانند در جنبه های رشد، سود و ارتقا به عنوان شرکت نوآور شناخته شوند. نتایج تحقیق بازگو کنند ۳ عامل کلیدی بود:
رهبری
جو سازمانی و محیط
یک فرایند سیستمی مدیریت ایده ها
مدیریت ایده ها فرایند اخذ،توسعه، گزینش، ارزیابی و اجرای ایده هایی می باشد که تولید کننده ارزش های کاری در سازمان است. مدیریت ایده ها پشتیبانی کننده بسیاری از فعالیت های سازمانی نه تنها توسعه محصول و تکنولوژی بلکه بهبود فرآیندهای کلی و کاهش هزینه های سازمانی می باشد. مدیریت ایده ها همچنین نقش پشتیبان کننده از تیمهای مدیریتی و تیم های پروژه ه ای در مواجهه با موضوعات غیر تکنیکال را دارا است.
فرایند مدیریت ایده ها یک فرایند نیروی انسانی است که توسط ابزارها و متدهای مخصوصی پشتیبانی می شود. این بدین معنا است که در اجرای آن می بایست وجوه انسانی مد نظر قرار گیرد تا موفقیت حاصل شود.
موفقیت یک سازمان در هر جنبه ای به مفهوم نوآوری در هر نقطه سازمان می باشد و نه فقط کارکنان خلاق و خاص بلکه تمام کارکنان سازمان در این فرایند درگیر هستند. نوآوری در واقع فرآیندتبدیل ایده های جدید به واقعیت می باشد و اگر ما در سازمان ایده های جدید داشته باشیم اما سیستمی برای توسعه و تبدیل آنها به محصولات و خدمات بدیع وجود نداشته باشد هیچگاه بهبودی در سازمان اتفاق نخواهد افتاد.(Andrén 2013)
صندوق پیشنهادها یکی از فرآیندهای قدیمی شناخته شده مدیریت ایده ها می باشد که هنوز هم در برخی از سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد. این فرایند بدلیل ضعف های واضح از جمله طبیعت کند و دشوار آن، از بین رفتن ایده ها و نرخ بسیار پایین مشارکت نقد شده است. فرایند دیگر کایزن تیان^[۱۶] یا همان برنامه پیشنهادگیری ژاپنی ها می باشد که کارکرد آن اخذ ایده ها برای بهبود مستمر فرآیندها می باشد و بسیار موفق تر از نظام صندوق پیشنهادها عمل کرده است. بطوری که نرخ مشارکت در این برنامه معادل ۷۰% است که در مقایسه با میانگین نرخ مشارکت ۱۰ الی ۲۰ درصدی نظام پیشنهادها در شرکتهای آمریکایی بسیار بالاتر است. اما این فرایند نیز یک ضعف عمده دارد و آن تمرکز بیش از حد بر روی بهبوده های کوچک و مستمر است.
بر اساس اهمیت نقش ایده دهنده در پیش راندن و اجرای ایده خود در سازمان فرآیندی با عنوان (^[۱۷]EDIS) نظام راهبری ایده ها توسط کارکنان طراحی گردید که هدف آن استفاده از خود پیشنهاددهندگان برای مدیریت و راهبری ایده ها بود. این نوآوری باعث افزایش نرخ مشارکت به میزان ۶۰% گردید. در این سیستم نیز مهمترین ضعف مربوط به تمرکز بیش از حد بر بهبودهای کوچک که توسط خود فرد قابل اجرا ست می بود.
Bank One یکی از بانکهای معتبر در ایالات متحده یک فرایند مدیریت ایده های منحصر به خود را با عنوان ایده شگرف وان (ONE) با مشخصات زیر اجرا کرده است.
این فرایند با یک اپلیکیشن تحت وب برای جمع آوری ایده ها که در اینترانت شرکت قابل دسترسی است شروع می شود این ایده ها به پایگاه داده متصل می شوند که در آن کارکنان قادر به تبادل و تسهیم ایده های خود می باشند. هرکس در پایگاه ایده دارای یک پروفایل شخصی است که میتواند از طریق آن به ثبت و ویرایش ایده هایش اقدام کند. در مرحله بعدی ایده توسط سایر کارکنان مورد بحث قرار گرفته و اصلاح می گردد و پیامی برای پیشنهاددهنده اصلی ارسال می گردد تا نسبت به دفاع و یا تغییر ایده خود اقدام کند. این فرایند آنقدر ادامه پیدا می کند تا بالاخره ایده اجرا و یا حذف شود.(Belliveau et al. 2002)
در فرایند دیگری اساس کار بر تاثیر انواع شخصیت های تاثیرگذار بر مدیریت ایده ها بنا نهاده شده است. پنج نوع شخصیت تاثیرگذار بر این فرایند به شرح ذیل می باشند:(Vandenbosch et al 2006)
بهبودگرا: گامهای کوچک بر می دارد و بدنبال ایده های معمولا ساده هستند
اجماع: بر هماهنگی بین ذینفعان تاکید بیشتری می شود تا ایده ها
جستجوگر: اطلاعات را از منابع مختلف با هم ترکیب می کند
بحث کننده: آنقدر بحث می کند تا ایده را ارتقا دهد
ارزیاب: بسیار هدفگرا و انعطاف پذیر است
کتاب Book of Ideation فرایند مدیریت ایده ها را فرآیندی تعریف کرده است که طی آن خلاقیت، نظم و دانش با هم ترکیب می شوند و بر این موضوع تاکید دارد که نمی توان ایده های خوب را از دل آشفتگی و بی نظمی مطلق بیرون کشید. آشفتگی مورد نیاز خلاقیت می بایست رام شده و با نظم، الهام و دانش ترکیب شده و کمی چاشنی صبر به آن اضافه شود تا سیستمی موثر برای خلق و بکارگیری ایده های خوب ایجاد شود.
بر اساس این کتاب فرایند مدیریت ایده ها به چند فاز مختلف تقسیم می شود که هر فاز تکنیک ها و ابزارهای کاربردی مخصوص به خود را دارد. شکل زیر این فرایند را نشان می دهد.(Andrén 2013)
شکل ۲_۶: فرایند مدیریت ایده ها در کتاب Book of Ideation
در مدل دیگری به نام گالیله، فرایند مدیریت ایده ها به ۴ فاز اصلی تقسیم می شود. در فاز اول ایده ها در حجم انبوه اخذ و سپس تعدیل و کیفیت سنجی می شوند که هدف آن:
الف-پیمایش استاندارد شده ایده ها؛
ب-تایید ایده ها در مراحل اول آمادگی بازار و سنجش اعتبار تکنیکالی؛