موضوع مذاکره
زمینه مذاکره
ب) تحلیل اطلاعات ، موضوعات ، رفتارها ، پاسخها ، پیشنهادات
ج) ایجاد ارتباط به صورت موثر
د) گسترش و استفاده مهارتهای اجتماعی از برای موثر بودن

ه ) ایجاد و حفظ نقطه نظرهای مثبت نسبت به
۱- طرف مقابل
۲- نتیجه احتمالی فرایند مذاکره ( افتخاری ،۱۳۸۵ ،۱۷۱ )
مذاکره اغلب به عنوان هنر قلمداد می شود . زیرا شامل تفکر خلاق میباشد . مذاکره کنندگان خلاق اغلب موارد زیر را دنبال میکنند .
آگاهی : مذاکره کننده خوب اغلب از سابقه نقش ها و عواطف هر دو طرف به خوبی آگاه می شود از به نیازهای هر دو طرف حساس است مذاکره کنندگان ماهر هم چنین قادر به تفسیر زبان بدن بوده و از تاکتیک های مختلف که ممکن است بوسیله شخص دیگر مورد استفاده قرار گیری آگاه میشوند .
صبر : مذاکره کنده موفق از این که فرایند مذاکره ممکن است نتیجه فوری ندهد آگاهند . صبر در واقع فضیلتی در طول مذاکره است برای شکستن موانع ، گاهی زمان لازم است .
مهارت های ارتباطی : به دلیل اینکه مذاکره یک فرایند دو جانبه است مهارت های ارتباطی خوب نیاز میباشد . مذاکره کننده خوب شنونده خوبی خواهد بود ( مک گویر ، ۲۰۰۴ ، ۲۴ )
مذاکره اغلب به عنوان هنر قلمداد می شود زیرا شامل تفکر خلاق می باشد . مذاکره کنندگان خلاق اغلب موارد زیر را دنبال می کنند .
۱- آگاهی : مذاکره کننده خوب اغلب ازسابقه تنش ها و عواطف هر دو طرف به خوبی آگاه می شود او به نیازهای هر دو طرف حساس است ، مذاکره کنندگان ماهر هم چینین قادر به تفسیر زبان بدنی بوده و از تاکتیک های مختلف که ممکن است بو سیله بخش دیگر مورد استفاده قرار گیرد آگاه باشد .
۲- صبر : مذاکره کننده موفق از اینکه فرایند مذاکره ممکن است نتیجه فوری ندهد آگاهند ، صبر در واقع فضایی در طول مذاکره است برای شکستن موانع گاهی زمان لازم است
۳- مهارت ارتباطی : به دلیل اینکه مذاکره یک فرایند دو جانبه است مهارت های ارتباطی خوب نیاز می باشد ، مذاکره کننده خوب شنونده خوبی خواهد بود ( مک گویر ، ۲۰۰۴ ،۳۴ )
۱۱-۲-۲ : تاکتیک های مذاکره :
اقدام یا حرکتی است که بوسیله مذاکره کنندگان به منظور تحقق استراتژی مذاکره بکار می رود ، برخی تاکتیک ها اخلاقی و برخی غیر اخلاقی هستند اینکه از چه تاکتیکی و در کجا باید استفاده نمود به عوامل زیادی بستگی دارد از جمله ماهیت مذاکره ، شخصیت و فرهنگ مذاکره کننده و عوامل خارج از مذاکره به عنوان یک اصل در مذاکره هایی که استراتژی آن مبتنی بر همکاری است کاربرد تاکتیک های غیر اخلاقی توجیهی ندارد . برعکس در مذاکرات رقابتی کاربرد چنین تاکتیک هایی نه تنها موجه بلکه گاها اجتناب ناپذیر است .
چماق و هویج : این تاکتیک که به تاکتیک تهدید و تطبیق نیز مشهور است در بسیاری از مذاکرات حساس و رقابتی خصوصا در مذاکرات بین واحد های سیاسی بکار می رود معمولا در مذاکراتی که نتیجه روشنی در بر نداشته باشد یک طرف به طرف دیگر به لحاظ سیاسی ، نظامی و اقتصادی برتری داشته باشد طرف قوی به این تاکتیک متوسل میشود . در این تاکتیک طرف مجری تاکتیک طرف مقابل را برای پذیرش نتیجه مورد نظر در برابر دو راهی قرار می دهد یک راه به پاداش ختم میشود ( واقعی یا غیر واقعی ) و راه دیگر به آسیب و خطر ( واقعی و غیر واقعی ) پاداش میتواند پول ، کمک اقتصادی ، دانش فنی ، رفع محدودیت های خاص و …. باشد . تهدید نیز ممکن است تحریم اقتصادی ، قطع روابط ، حمله نظامی و …. باشد
تاکتیک چماق و هویج ممکن است صرفا حرف ها و وعده های توخالی باشد که مذاکره کنندگان مجرب و مطلع میتوانند به میزان جدی بودن آنها پی ببرند از این رو توسل به این تاکتیک باید جوانب امر کاملا سنجیده شود تهدید به زدن ضربه و یا دادن وعده و پاداش چه عملی باشد و چه نباشد طرفی که به این تاکتیک متوسل شود هزینه بر است .
قطع مذاکرات : این تاکتیک در مذاکراتی که به نفع یکی از طرفین پیش نمی رود و یا گاهی برای کسب امتیاز بیشتر و یا جبران اشتباه گذشته بکار می رود . در این تاکتیک مجری تاکتیک در زمان مشخص به طرف مذاکره کننده اعلام میکند که ادامه مذاکره مفید نیست لذا کار باید مدت محدود یا نا محدودی به تعویق افتد . با این تاکتیک می توان ارزیابی نمود که طرف مقابل چقدر به نتیجه مذاکرات علاقه مند است ، برای مقابله با این تاکتیک باید اطلاعات دقیقی از مقاصد و استراتژیهای طرف مقابل داشت در صورتی که اطلاعات نشان دهد که حریف بلوف می زند و برای امتیاز گیری دست به چنین کاری می زند باید ابتدا با آرامش طرف مقابل را نصیحت نمود و در مورد عواقب قطع مذاکره توضیح داد و در صورت لزوم متقابلا حریف تهدید به قطع مذاکره شود .
محدودیت اختیار : در برخی مذاکرات ، مذاکره کننده ای که توافق اجمالی را به نفع خود نمیداند بهانه می آورد که از اختیار کافی برای قبول خواسته های طرف مقابل یا امضای قرار داد نیست و باید با مقامات مافوق صحبت کند درصورتیکه مذاکرات در کشور ثابت و یا کشور طرف مقابل در جریان باشد این تاکتیک بسیار مفید است زیرا کسب نظر مافوق به سفر و وقت نیاز دارد . از این رو هم میتوان زمان بیشتری برای ارزیابی های دقیق تر مواضع طرف مقابل بدست آورد و هم در صورت نیاز از این تاکتیک برای اتلاف وقت استفاده نمود زمان استفاده از این تاکتیک ها بسیار مهم است بهترین راه مقابله با این تاکتیک این است که طرف مقابل بلافاصله خواهان مذاکره با فرد مافوق شود .
برخورد تهاجمی : در این تاکتیک ، مجری از موضع بالا با بلند کردن صدا ، حرکات درست و تغییر حالت چهره بر نکته ای دست میگذارد و جو مذاکره را به دست میگیرد نکته مهم در کاربرد این تاکتیک این است که هر طرفی که در ابتدا از این تاکتیک استفاده کند موفق است
و معمولا مقابله با آن به همین روش نمیتواند رشته کار را از دست طرف مقابل خارج نماید این تاکتیک باید رد جای خود به میزان محدود استفاده گرددد و استفاده از آن عصبانیت و برآشفتگی طرف مقابل را رد پی خواهد داشت . طرفی که مورد هدف این تاکتیک قرار گیرد معمولا قدری از موضع خود پایین می آید .
شو که کردن : یکی از تاکتیک هایی است که معمولا مذاکره کنندگان خبره از آن استفاده میکنند در این تاکتیک مذاکره کننده با زدن حرف و یا انجام اقدامی موجب شوکه شدن طرف مقابل می شود که در این حال تمرکز فکری طرف به هم می ریزد تغییر ناگهانی تن صدا ، احساساتی شدن ، قطع ناگهانی مذاکره ، خروج از محل مذاکره نمونه هایی از اقداماتی است که کهمیتوان برای شوکه کردن طرف مذاکره به کار برد اسن تاکتیک زمانی است که حریف از لحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است کاربرد این تاکتیک زمانی است که حریف ازلحاظ قدرت نه در اوج است و نه تحلیل رفته است . ۰ گرشاسبی ، ۱۳۸۳ ، ۱۰۵ )
۱۲-۲-۲ مهارتهای کوانتمی
شروع قرن ۲۱ را میتوان از نظر فناوری عصر کوانتم نامید . رایانه ها ، اینترنت ، بارکد خوانها و جراحیهای لیزری تنها چند نمونه از پیامدهای جدید و نو آوریهای نظریه فیزیک قرن بیستم هستند که مکانیک کوانتمی نامیده میشوند . ( شلتون و دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
امروزه در جهان پیچیده و پر از تغییرات مستمر ، مهارتهایی که توسط تیلور و مینتزبرگ برای کارآیی بیشتر مدیران ضروری شناخته شده بودند به سرعت غیر قابل استفاده شده اند . آنها برای حیات در زمان های ابتدایی که سازمانها به عنوان موجوداتی ثابت نگریسته میشدند و در شکل و رفتار قابل پیش بینی ، منطقی و خطی عمل میکردند ، ساخته شده بودند . امروزه تغییرات سریع و مستمر ، جهان را به طور پیچیده ای از حالت ثبات و قابلیت پیش بینی خارج کرده است . با توجه به افزایش استفاده از گروه های کاری و استفاده از آنها در انجام بسیاری از فعالیت های مدیریتی و نیاز شدید به خلاقیت جهت رقابت در بازارهای جهانی تعارضات نیز افزایش پیدا کرده اند . در چنین جهانی توانایی مدیران برای برنامه ریزی و سازماندهی ، هدایت و کنترل به طور فزاینده ای به مخاطره افتاده است . جهت جلوگیری از انجام فعالیت های متعامد و هدایت گروه ها به سمت اهداف سازمان مهارتهای رفتاری خاص مدیران جهت هماهنگی گروه ها و جلو گیری از تعارضات ضروری به نظر میرسد .
علوم جدید مبتنی بر فیزیک کوانتم و نظریه آشوب ، پایه ای مفهومی برای مجموعه مهارتهای مدیریتی جدید – مجموعه مهارتهایی که مدیران را قادر میسازد نه تنها تعارض را از دیدگاه جدید بنگرند ، بلکه به شیوه ای جدید به تعارض پاسخ دهند – فراهم آورده است . این مهارتها مهارتهای کوانتمی نامیده میشود . نتنها فقط به این دلیل که منتج از اصول اصلی علوم جدید هستند ،بلکه مهم تر به این دلیل که نیازمند یک حلقه کوانتمی در پارادایم مدیریت جدید هستند . آنها قصد جایگزینی مهارتهای مدیریت سنتی را ندارند ، بلکه آنها را کامل میکنند . آنها مدیران را با دیدگاهی کاملا متفکر و عقلی برای اداره افراد و تعارض روبرو میکنند . مهارتهای کوانتمی عبارتند از ۱) دیدن کوانتمی : توانایی برای دیدن هدفمند ۲) تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض ۳) احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حیات بخش ۴) شناخت کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی ۵) عمل کوانتمی : توانایی عمل به شیوه مسئولانه ۶) اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی ۷) وجود کوانتمی : توانای برای برقراری ارتباط مستمر ( شلتون ودارلینگ ، ۲۰۰۱) .
مهارت اول : دیدن کوانتمی : توانایی برای دیدن هدفمند ، مبتنی براین منطق است که واقعیت ذاتا ذهنی است ، که براساس انتظارات و باورهای مشاهده کننده ظهور میکند و تحقیق در مکانیک کوانتم ، ادراک انسان و ساختار دهی اجتماعی ، همه این منطق را ، که عمده آنچه ما در جهان خارج می بینیم ، یک عملکرد از پیش فرضها و باورهای درونی ما است ، حمایت میکند ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
چیکزنتمیهالایی (۱۹۹۰) معتقد است که قصد و نیت فرایند روانشناسی است که در آن واقعیتها ساخته می شود . نیات موجبت می شوند مدیران به محرکهای خاصی توجه کنند در حالیکه انبوهی از موارد محتمل را به کلی نادیده می گیرند . مهارت دیدن کوانتمی مدیران را قادر میسازد تا آگاهانه مقاصد و نیات خود را انتخاب کنند . برای مثال زمانی که تعارض اتفاق می افتد ، پاسخ کوانتمی ، باید تلاش برای کشف پیش فرضها و عقاید آنهایی که در تعارض درگیرند ، باشد ف و مقاصد و نیات ه موجب ایجاد تعارض هستند ، را جستجو کند . هر طرف ، نه تنها باید ارتباط بین فرایند شناخت درونی و ادراکات بیرونی را به طور کامل تشخیص دهد بلکه هرکدام باید برای موقعیت ،دسته ای از مقاصد روشن را بوجود آورد . ( شلتون ، ۲۰۰۱ )
تحقیق تاییدی نمونه کاملی از فرایند توسعه سازمانی است که با این مهارت سازگار است . تحقیق تاییدی که پیوندهای نظری و مفهومی با ساختار دهی اجتماعی دارد ، مبتنی براین پیش فرض است که ، تغییر موثرتر و کارآتر زمانی اتفاق خواهد افتاد ، که مدیران بر آنچه که مطلوب است ، به جای آنچه که مشکل است ، تمرکز کنند .
مهارت دوم : تفکر کوانتمی : توانایی فکر کردن به شیوه متناقض و متضاد ،که از تحقیقات فیزیک کوانتمی ناشی شده است ، بیان می کند که جهان غالبا به شیوه غیر منطقی و پارادوکس عمل میکند . آشکارترین پارادوکس کوانتم آن است که ، جهان سه بعدی مرئی منحصرا از انرژیهای نامرئی تشکیل شده است . نیرویی که دو جنبه متفاوت دارد موج و ذره ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
حل تعارض نیز همچنین یک فرایند پارا دوکس است . اغلب یک طرف راه خل را مطلوب می داند ، در حالیکه طرف دیگر کاملا برعکس آن می اندیشد . این مطلوبیتهای متضاد را حلهای برد – برد را مشکل ساخته است . به دلیل موقعیتهای پارادوکس و مطلوبیتها و
نیازهای به ظاهر متضاد ، راه حلهای برد – برد مکررا جستجو می گردند اما به ندرت قابل دسترسی هستند . نتایج دیگر بیشتر متداول هستند ( مانند برد – باخت یا باخت – باخت ) شاید به دلیل آن است که راه حلهای برد – برد برای تعارض دربرگیرنده موقعیتهایی هستند که به طور مستقیم متضادند ، و به ندرت از طریق فرایند خطی حل مشکل ( رویکرد سنتی ) قابل حل شدن هستند .
راه حلهای برد – برد نیازمند توانایی برای یافتن یک راه حل کاملا قابل قبول برای نقطه نظرهای نا همگون هستند . وینس و بروسین بیان میکنند که توانایی برای تطبیق موقعیتهای متضاد حد اقل بخشی از یک عملکرد تغییر ادراک است ، که نشان از تمایل برای ادامه موقعیت تنش از تا رسیدن به انتخاب برد – برد است . آنها ذکر می کنند که : ماندن با پارادوکس و ادامه آن این امکان را فراهم می کند که ممکن است ارتباط بین نیروهای متضاد را کشف و چاره جویی را ایجاد کنیم ، که به تناقضهای آشکار معنا دهد . این برای افرادی که یاد میگیرند تا ورای پارادوکس را ببینند و راه حلهای برد – برد بیابند ، ممکن است . اگر چه برای اندیشیدن به صورت پارادوکس ، مدیران باید از ظرفیتهای نیمکره راست مغز آگاه باشند . نیمکره راست مغز در تصاویر اندیشه می کند نه عملیات و بنابراین متکی به زبان و منطق نیست . نیمکره راست مغز میتواند ایده های به ظاهر متضاد را جمع آوری کند ، و آنها را به شکل راه حلهای بسیار خلاق ترکیب کند . بنابراین ، طی فرایند تفکر تصویری ،آنها که در گیر تعارض هستند میتوانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند ، جایی که راه کارهای به ظاهر متضاد به راحتی خود را به شکل راه حلهای برد – برد بسیار خلاق نشان می دهند . برای مثال مدیران در تعارض تخصیص منابع ( بودجه و کارکنان ) می توانند این مهارت را برای کشف شیوه های ابتکاری ، برای حرکت ورای سازش ( باخت – باخت ) به سمت همکاری مبتنی بر اعتماد بالا و صحیح ( برد – برد ) استفاده کنند .
مهارت سوم : احساس کوانتمی : توانایی احساس زنده و حیات بخش ، که مبتنی بر منطقی است که انسانها همانند سایر جهانیان با کوانتم های یکسانی مواجه هستند و بنابراین موضوعی برای قوانین جهانی تحریک انرژی هستند ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ ) تحقیق موسسه IHM آنچه را که بیشتر مدیران به طور شهودی میدانند ، تایید میکند . یعنی احساسات منفی انرژی بر و احساسات مثبت انرژی زا هستند . علم به دانستن این شهود به نظر نمی رسد که مقدار استرس و تعارض که در جهان کسب و کار جاری است ، را کاهش دهد برنامه های صریح ، انرژی را از بین می برند .
شغلهای پر استرس ، انرژی را تحلیل میدهند . مدیران سلامتی و سرزندگی را مطلوب می دانند ، اما معمولا سختی را به شکل تعارض تجربه می کنند .
توانایی احساس کوانتمی ، مدیران را قادر می سازد که احساس درونی خوبی داشته باشند ، بدون توجه به آنچه که در بیرون اتفاق می افتد . وقتی آنها از این مهارت استفاده می کنند ، یاد می گیرند که چگونه ظاهر بدنشان را به وسیله تغییر در احساس قلبی خود تغییر دهند . آنها به طور مضاعفی از نقطه انتخاب ادراکی بین هر متغیر پیروی و پاسخ درونی منتج شده ، آگاه می شوند . آنها شروع به تشخیص این نکته می کنند که انرژی هرگز توسط دیگر افراد تهی نیم شود ، مگر به وسیله انتخابهای ادراکی
تحقیق IHM بیان می کند که مدیران می توانند سطوح بالایی از انرژی را به سادگی به وسیله انتخاب تمرکز بر جنبه های مثبت هر واقعه ای ، حفظ کنند . دیدن وقایع منفی از یک رویکرد مثبت ، نیازمند مهارتهای احساس پارادوکس است . ( شلتون ، ۲۰۰۴ )
مهارت چهارم : دانستن کوانتمی : توانایی برای دانستن به شیوه خلاقانه و شهودی که از حوزه تئوری کوانتم مشتق شده است . علارقم وسوسه جوامع غربی با پارادایم مثبت گرایی ، تحقیق مدیریتی اخیر بیان می کند که عمده مدیران ارشد ، به یک اعتماد قوی شهود اعتراف
کرده اند . اگر چه تعداد کمی از آنها مهارت شهودی خود را عمومی میسازند و حتی کمتر تلاش میکنند تا دانستن شهود را در عملیات روزانه سازمان ، انتشار دهند و ترکیب کنند . اگر چه همانگونه که ما به قرن ۲۱ مینگریم ، مقدار اطلاعات در دسترس ، شیوه های جدید دانستن را تحت حمایت قرار می دهد .
لانگر نظریه تصمیم گیری حضوری را ارائه میدهد . او بیان می کند که جمع آوری اطلاعات لزوما تصمیمات بهتر را ایجاد نمی کند . در واقع لانگر معتقد است که سازمانها بر اهداف غیر ممکن ( کاهش عدم اطمینان از طریق جمع آوری اطلاعات تمرکز میکنند . این بیهوده است زیرا حتی مقدار اطلاعاتی که میتواند جمع آوری شود ، در مورد ساده برین تصمیمات همانند ایجاد یک محصول جدید یا انتخاب یک عرضه کننده ، میتواند شامل تحقیقات محدودی گردد . علی رغم تمرکز بر جمع آوری اطلاعات ، تئوری لانگر بر آگاه ماندن تاکید دارد ( آگاهی ) . او نشان داد که مطمئن بودن به طور واقعی یک عیب بزرگ است اطمینان انسان را به سوی کم آگاهی و بی خبری هدایت میکند . زمانی که ما مطمئن هستیم ، از دقت کردن دست بر میداریم . به عبارت دیگر ، عدم اطمینان ، ما را در جهان بیرون و شهود درونی ، هوشیار نگه می دارد ( شلتون ، ۲۰۰۴ )
البته مواقعی وجود دارد که جمع آوری اطلاعات به صورت سنتی نه تنها مفید ، بلکه واجب و لازم است . برای مثال اگر تعارض مدیر و یک کارمند ، بالا بگیرد ( شدت بیابد ) در نقطه انتهایی داوری برای کارکنان منابع انسانی قابل توجیه است که اطلاعات را جمع آوری کنند . بدون یک فرایند متفکرانه تحقیقی ، هر دو خطای قانونی و اخلاقی ممکن است اتفاق بیافتد . ( در پائولو و هوی ، ۲۰۰۳ )
مهارت دانستن و شناخت کوانتمی ابزاری برای میانبر زدن در فرایند سختکوشی و تلاش نیست ، بلکه کاهش رایند های تکراری است ، که یک سازمان نیاز به انجام آن دارد مدیرانی که مهارت دانستن کوانتمی را مطلوب می دانند نه تنها فقط با افراد به شیوه ای احترام آمیز و با بینش شهودی عمیق رفتار ، بلکه آنها خلاقانه یک جو آگاهی و تفکر را ایجاد می کنند و مدیران متخصص در این مهارت همچنین ممکن است از استعاره های راهنما برای کمک به آنهایی که در
تعارض هستند ، در جهت دستیابی به سطوح بالایی از دانستن شهودی استفاده کنند . بنابراین ، برای چالشهای بسیار مشکل خود ، راه حلهای بسیار خلاق ، کشف می کنند .
مهارت پنجم : عمل کوانتمی : توانایی برای عمل به شیوه مسئولانه ، که مبتنی بر مفهوم کوانتمی پیوند و نتیجه فرعی دلایل غیر محلی ( دور از هم ) است . ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ ) هر چیزی در این جهان بخشی از یک همبستگی در کل پیچیده است ، که هر بخش بر دیگری اثر می گذارد و از دیگری تاثیر می گیرد. این اصل کوانتمی جداناپذیری ، یک تحول جدید در تعارض ایجاد کرد . اثر هر چیزی در جهان به طور پیچیده ای به هم وابسته است . تفکر مدیران بر کل سیستم اثر می گذارد ( برای مثال تیم ، بخش ، سازمان و جهان ) . بنابراین ، اگر مدیر همکاری کارکنان را برای ایجاد روشی جدید برای دیدن و پاسخ دادن به تعارض میخواهد مدیر باید با مدل سازی این دیدگاه جدید را آغاز کند . هر انتخاب ادراکی جدید نه تنها عکس العملهای آینده مدیران را تحت تاثیر قرار خواهد داد ، بلکه به دلیل ارتباط کوانتمی ، هر فرد دیگری را نیز تحت تاثیر قرار میدهد . بنابراین ، مدیران زندگی و محیط کار خود را یکبار و یک زمان طراحی می کنند . هر فرد خودش یک همبستگی غیر محلی با دیگران است و هر تفکر و عمل مدیریت ، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد ( دیترا و دیگران ، ۲۰۰۵ )
مهارت ششم اعتماد کوانتمی : توانایی اعتماد به فرایند زندگی ، که از نظریه آشوب مشتق شده است ، نظریه آشوب شیوه جدیدی برای نگریستن به تغییر و آشوبی که همراه آن است را
فراهم می کند . این نظریه نشان می دهد که آشوب در فرایند تکامل ذاتی است و تسریع کننده ای است که بی تعادلی مورد نیاز برای تکامل سیستم را ایجاد می کند . بدون آشوب تغییر ، زندگی راکد می شود و آنتروپی اتفاق می افتد ( دارلینگ ، ۲۰۰۱ )
توانایی سیستم را برای خود سازماندهی مرزهای خود ، یک مفهوم اساسی در مطالعه آشوب است . آشوب ساختارمند . یک پارادوکس برجسته است ، که بیان میکند جهان منظم و آشوب دار است . جهانی که ساختارمند است بدون اینکه از قانون ساعت واره ها پیروی کند ( عدم پیش بینی ) استفاده از مهارت اعتماد کوانتمی ، مخصوصا در محیطهای کاری سنتی ، جایی که ثبات و قابلیت پیش بینی ارزش محسوب میگردد چالش ایجاد میکند . این مهارت نیاز دارد که مدیران با روح قدرت و کنترل خود مقابله کنند . مدیران اگر بخواهند خود سازماندهی موثق اتفاق افتد . باید مایل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند .