۲-۲-۷-۱ ) انواع پاداش
قبل از بحث درباره پاداش و طراحی سیستمی برای اعطای آن ، باید تفاوت میان پاداش های درونی و پاداش های بیرونی را روشن نمود.
( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
پاداش های درونی
اگر کاری بنفسه برای فرد ارزش داشته باشد، انجام آن کار، اجرو پاداشی است که او خواهان آن است. یعنی پاداش کار در ذات کار و جزلاینفک آن است. بدین ترتیب اگر پاداش درونی باشد، دیگر نیاز چندانی به سر پرستی و نظارت شخص ثالثی برای انجام کار وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه ومحرکی درونی، خود به سوی هدف حرکت خواهد کرد.
پاداش درونی معمولا احساس خوبی است که بر اثر انجام کاری به افراد دست می دهد. برای مثال از اینکه می توانیم کاری را خوب انجام دهیم، به هدفی مهم و ارزشمند نایل شویم و از عهده مسئولیتی بر آییم، احساس غرور و سر بلندی به ما دست می دهد و ارزش واحترام بیشتری برای خود قائل می شویم.
گفته شده مزیت پاداش درونی این است که به خاطر وجود انگیزه درونی، حرکت و فعالیت فرد، ریشه در وجود خود او دارد و در نتیجه، نیاز به حضور و دخالت سر پرستی که او را به حرکت وا دارد، به حداقل می رسد. علاوه بر خودانگیزگی و خودجوشی، پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه کم آن در مقایسه با پاداش بیرونی است. در حالی که اعطای پاداش بیرونی معمولا به شکل پاداش های نقدی یا چیز هایی معادل آن می باشد، رضایتی که فرد از انجام درست آن کار خود احساس می کند، تنها پاداشی که او انتظار دریافتش را دارد. بنابراین طراحی مشاغل در سازمان باید طوری باشد که انجام آن بیشتر امکان دریافت پاداش درونی را برای افراد شاغل فراهم آورد.
پاداش بیرونی
برخلاف پاداش های درونی که منشا آن خود فرد است پاداش های بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد . به بیان دیگر، پاداش های بیرونی ریشه در شغل ندارد و انجام کار، بنفسه برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ، پاداش های بیرونی وسیله و ابزار در دست مسئولان سازمان است و با ایجاد شرایط و مکانیسم هایی برای دریافت آنها، رفتار کارکنان را در جهت مطلوب سوق می دهند.
رایج ترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است که به صورت های مختلف به کارکنان اعطا می گردد. حقوق، دستمرد، انعام، جایزه نقدی، کوپن، پرداخت های فوق العاده به خاطر شایستگی فرد یا افزایش تولید و سهیم نمودن کارکنان در سود از جمله مثال های پرداخت نقدی است؛ ولی باید افزود که پاداش های بیرونی منحصر به پرداخت پول یا اعطای کمک های مادی نمی گردد. ستایش وقدر دانی از مرئوس، ارتقا، دفتر کار بزرگ با دکوری زیبا، منشی خصوصی، واتومبیل و راننده از جمله سایر پاداش هایی بیرونی است که به خاطر عملکرد خوب به کارکنان داده می شود.
برخلاف پاداش های درونی، دریافت پاداش های بیرونی به عواملی به جر خود کارمند بستگی دارد؛یعنی اعطای پاداش تابع سیاست های سازمان است، همان طور که تقدیر از فرد و ارتقا یافتن به مقامی بالاتر و مهم تر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری، یعنی رئیس از مرئوس دارد.
بنابراین، درمقایسه با پاداش های درونی، پاداش های بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین ومقررات سازمانی و همچنین، تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً بر خلاف پاداش های درونی، هزینه سنگینی برای سازمان در بر دارد.
پاداش های نقدی و غیر نقدی :
پاداش بیرونی به صورت نقدی و غیر نقدی است. منظور از پاداش نقدی، دریافتهایی که تاثیری در وضعیت مادی فرد ندارند، بلکه با دریافت آنها محیط کار و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد. به طور مثال، برای برخی از افراد، دفتر بزرگی با اسباب و وسایل زیبا، عنوان شغلی پر زرق و برق و گیرا و داشتن رئیس دفتر و منشی خصوصی، ارزش به حساب آید و نشانه شان و بزرگی است. در نتیجه، اعطای این پاداشها باعث شویق آنان شده، محرکی برای عملکرد بهتر خواهد بود. برای بعضی دیگر، حق انتخاب وظایف و مسئولیت هایی که برای آنها جالب باشد، و حق انتخاب گروه کاری و همکارانی همخو و همفکر، پاداشهای با ارزشی هستند که دریافت آنها محرکی برای عملکرد بهتر خواهد بود. (سعادت،۱۳۸۵،۲۵۴-۲۵۳)
۲-۲-۷-۲) ویژگی های سیستم پاداش موثر
گفته شده که از جمله مهم ترین اهداف اعطای پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان وترغیب آنها به عملکرد بهترمی باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف، موثر است که از ویژگی های زیر برخوردار باشد.
اهمیت
اگر پاداشی که قول اعطای آن داده می شود برای کارمند مهم وارزش مند نباشد، تاثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش نباید به گونه ای باشد که تفاوت های انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد، در نظر بگیرد. طبیعی است که اشخاص از نظر نیاز ها، خواسته ها، اهداف، امیدها، و آرزوها، یکسان نیستند و هر سیستم پاداشی که این تفاوت های سلیقه ای و شخصیتی میان افراد را نادیده بگیرد، به احتمال زیاد در ایجاد انگیزه در کارکنان موفق نخواهد بود. معمولا سن، جنسیت، وضعیت تاهل و تعداد فرزندان تحت تکفل و سنوات خدمت در سازمان از جمله متغییر هایی هستند که در ترجیح نوع پاداش ها نقش دارد.
به خاطر تفاوت های زیاد شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد، عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش واهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار درطراحی سیستم پاداش این است که اولاً ،سیستم باید در حدامکان برای بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد و ثانیاً، پاداش های متنوع و گوناگونی را شامل گردد که کدام از آنها برای عضوی در سازمان، مهم با ارزش باشد.
انعطاف
سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد، به این معنی که بتواند مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر، تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد؛ یعنی باید بتواند به کسانی که واقعا سزاوار هستند، پاداش داد. .اعطای جایزه به کارکنان نمونه سال، مثالی از انعطاف پذیری در اعطای پاداش است ؛ زیرا اولاً، به همه کارکنان جایزه داده نمی شود و ثانیاً به کسی که در حال حاضر،کارمند نمونه است جایزه داده می شود ، نه کسی که مثلا سال گذشته کارمند نمونه بوده است.
فراوانی (دفعات)
یکی از مشکلات در اعطای پاداش، بازده نزولی آن است ؛یعنی اعطای مکرر یک پاداش، باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد، هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد، تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد، بیشتر خواهد بود. بنابراین، پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود را از دست بدهد، بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
آشکاری
پاداشی موثر است که برای فرد، مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد، نه تنها در تشویق و ایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است، بلکه معمولا همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می آورد. پس چنین پاداشی با ایجاد اعتبار و وجهه اجتماعی برای فرد، در تامین نیاز او به احترام نیز موثر است. به راه انداختن تبلیغات یکی از راه های آشکار سازی پاداش است. برای مثال چنانچه قرار باشد کارگرانی به خاطر تولید بیشتر ، به خرج سازمان سفری زیارتی یا سیاحتی فرستاده شوند، در صورتی که جشنی در محیط کار به این خاطر بر پا شود و آنان در حضور سایر کارکنان، مورد بدرقه مدیران عالی رتبه سازمان قرار گیرند، مسلماً تاثیر پاداش بیشتر خواهد بود تا اینکه این کار در خفا و بدون اطلاع دیگران انجام گیرد.
توضیع منصفانه
پاداش هایی را که کارکنان از مدیران دریافت می کنند باید قابل مقایسه با دیگر سازمان ها باشد. به عبارت دیگر پاداش باید در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد، طوری که اگر کارکنان یک سازمان، خود را با کارکنانی که همان مشاغل را در سایر سازمان های مشابه دارند مقایسه کنند اطمینان یابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سیستم پاداشی که این ویژگی را داشته باشداز”برابری بیرونی” برخوردار است.
توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد.کارکنان هنگامی سیستم پاداشی را درست می دانند که احساس کند که تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه، دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند، دریافتشان یکسان است. بدین ترتیب، علاوه بر برابری بیرونی”برابری درونی” نیز در سیستم پرداخت وجود خواهد داشت. البته چنانچه قبلا نیز اشاره شد، نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اینکه سیستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحی شده باشد به تنهایی کافی نخواهد بود.
بنا بر نظریه برابری، رفتاری که فرد در سازمان پیش می گیرد تابع ارزیابی هایی است که او به شکل زیر از وضعیت خود به عمل می آورد.
((من به سازمان چه می دهم؟)):تحصیلات ، تجربیات، تخصص و مهارت هایی که در اختیار سازمان قرار می دهد و نیرو و انرژی و وقتی که صرف آن می کند چه میزان است.
((سازمان به من چه می دهد؟)) : چه پاداش هایی (بخصوص در مقایسه با کسانی که وضعیتی مشابه در سازمان دارند)دریافت می کنم.
کارمند هنگامی که احساس می کند بین آنچه او به سازمان می دهد برابری وجود ندارد که بر اساس قضاوت برآورد او، دو نسبت زیر با یکدیگر مساوی باشند:
ستاده(پاداش های دریافتی)فرد از سازمان = ستاده(پاداش های دریافتی)دیگران از سازمان
داده های فرد به سازمان داده های دیگران به سازمان
اگر داده های کارمندان به سازمان، بیشتر ازستادهای او از سازمان باشد، نتیجه، نارضایتی، برخورد نا مناسب و به وجود آمدن نگرشی منفی در فرد خواهد بود و کارمند احساس می کند که در سازمان قدر او را نمی دانند. اگر ستاده های فرد از سازمان بیشتر از آن داده های او به سازمان باشد، کارمند احساس گناه می کند چون می داند بیشتر از آنچه حق اوست، دریافت می کند. بنابر این نابرابری در میزان داده ها و ستاده هاد در حالت اول، باعث ایجاد نارضایتی و در حالت دوم، موجب پیدایش احساس گناه در کارمند می گردد. بنا بر نظریه برابری، وجود هر یک از این دو احساس منفی،کارمند را وادار می نماید تا رفتار و عملکرد خود را طوری تغییر دهدکه به یک حالت تعادل و برابری برسد. موارد زیر مثالی برای دست یابی به حالت تعادل است :
کارمندی که احساس کند بیشتر از حقش دریافت می کند، به میزان تلاش و فعالیت خود می افزاید.
کارمندی که احساس کند کمتر از حقش دریافت می نماید، ازمیزان تلاش و فعالیت خود می کاهد.
کارمندی که احساس کند به او ظلم شده، دیگران را مجبور به کم کاری می نماید.
با استدلال یا حتی دلیل تراشی و توجیه، کارمند خود را متقاعد می سازد که ارزیابی او از وضعیت، درست نیست و دریافتی او از سازمان، بحق و عادلانه نیست؛ یعنی کارمند از سطح توقع و انتظارات خود می کاهد.
کارمند مبنای مقایسه خود با دیگران را تغییر می دهد.
کارمند سازمان را ترک می کند (سعادت،۱۳۸۵،۲۶۵-۲۶۳) .
۲-۲-۸) مشارکت کارکنان
مشارکت عبارت است از درگیر شدن ذهنی وعاطفی یک فرد در یک وضعیت گروهی است که این درگیری او را تشویق و برانگیخته کند تا به هدف های گروه کمک کند وخود را در مسئولیت های آن گروه نیز سهیم بداند وبرای به سرانجام رساندن مقصود در گروه تفکر وتلاش کند. مشارکت وسیله ای است نا به وسیله ی آن ما به کارکنان اجازه دهیم به جای اینکه به طور مداوم رهبری شوند و زیر نظر قرار گیرند از توانایی شخصی استفاده کرده، فکر کنند. وقوه ی خلاقانه خویش را به کار گیرند، بیاموزند و فرصت ابراز وجود داشته باشند و شایستگی، شخصیت ومهارت خود را نشان دهند (فروغی نسب وکریمیان،۱۳۷۹).
نظرات جدید در مورد تصمیم گیری مربوط به شیوه مشارکتی یا مدیریت مشارکتی می باشد که ریشه در نیازهای انسان امروزی دارد.کارکنان، امروز دارای نیازهای متفاوتی هستند، دیگر حقوق و دستمزد و تأمین نیازهای ایمنی، تنها عوامل انگیزاننده به شمار نمی روند، بلکه نیازهای انسان امروزی فراتر از این هاست. یکی از این نیازها همفکری، مشارکت و نظرخواهی از آنان در امور می باشد.که بر اساس سلسله مراتب نیازهای مازلو این نیازها مربوط به نیازهای سطح بالا می باشند و باعث شکوفا کردن تمامی استعدادهای پنهان می گردند.در این شیوه به کارکنان سازمان اجازه داده می شود در امور آن مشارکت داشته باشند.از جمله اقداماتی که جهت مشارکت کارکنان در امور سازمان انجام می شود عبارتند از: سهیم کردن کارکنان در تصمیم گیری های مدیریت، دادن اطلاع در زمینه شرایط اقتصادی سازمان به کارکنان، دعوت از کارکنان برای ارائه نظریه ها و پیشنهادات نوآوری، رفتار با احترام با کارمندان، حمایت از کارمندان حتی در مواردی که اشتباه می کنند، آموزش کارکنان جهت کمک به ترقی و پیشرفت آنان و سهیم کردن کارکنان در مالکیت سازمان (ظهوری و دیگران،۱۳۸۶).
۲-۲-۹) طراحی شغل
۲-۲-۹-۱) طراحی شغل چیست ؟
|
[یکشنبه 1401-04-05] [ 10:56:00 ب.ظ ]
|
