حامیان پروژه
شماری از مطالعات که درباره توسعه محصول جدید به عمل آمده اند ، به این نتیجه دست یافته اند که شرکت ها باید یکی از اعضای ارشد شرکت را به عنوان حامی پروژه توسعه محصول جدید تعیین ( یا به این امر تشویق) کنند (روبرت^[۷۶]، ۲۰۰۱). مدیران ارشد اجرایی از این قدرت و اختیارات برخوردارند که از یک پروژه حمایت و برای تامین نیازهای آن مبارزه کنند . آنها می توانند تخصیص منابع انسانی و سرمایه به فعالیت های توسعه را تسهیل کنند و تضمین کننده این امر باشند که زمان سیکل به خاطر محدودیت منابع افزایش نیابد و به تضمین این کمک کنند که پروژه می تواند از سرعت لازم برای غلبه بر موانعی که لاجرم پدید خواهند آمد ، برخوردار شود . وجود یک حامی ارشد برای پروژه هم چنین می تواند محرک ارتباطات و همکاری میان گروه های وظیفه ای گوناگونی باشد که در فرایند توسعه مشارکت دارند . به فرض اینکه ارتباطات و همکاری بین وظیفه ای هم برای کوتاه کردن زمان سیکل و هم دست یابی به یک تطابق مناسب میان خصوصیات محصول و احتیاجات مشتری لازم باشد ، حامیان اجرایی می توانند اثربخشی فرایند توسعه را افزایش دهند (دِوّنی^[۷۷]، ۱۹۹۱)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شرکت دادن مشتریان و تامین کنندگان در فرایند توسعه
بسیاری از محصولات به این دلیل که نمی توانند احتیاجات مشتری را از نظر عملکرد و قیمت برآورده سازند یا به بازار آمدن آنها بسیار به طول می انجامد ، از عهده تأمین بازده اقتصادی عاجز می مانند هردوی این مشکلات را می توان با دخالت دادن مشتریان و تامین کنندگان در فرایند توسعه کاهش داد (جان و اسنلسون^[۷۸]، ۱۹۸۸).
شرکت دادن مشتریان
مشتری اغلب کسی است که بیش از هرکس دیگر قادر است قابلیت های لازم برای بیشترین عملکرد و نیز حداقل خدماتی را که لازم است محصول جدید ارائه دهد تشخیص دهد . گنجاندن مشتری در تیم توسعه واقعی یا در طراحی نسخه های اولیه محصول و تشویق وارد کردن اصلاحات در محصول به سود کاربران ، می تواند به شرکت کمک کند تا فعالیت های توسعه خود را بر پروژه هایی متمرکز سازد که بهتر با نیازهای مشتری تطابق دارند(کوپر، ۱۹۸۸). برخی اندیشمندان معتقدند که شرکت ها باید به جای انتخاب نمونه بزرگی از مشتریان ، توجه خود را بر کاربران پیشگام متمرکز سازند .کاربران پیشگام ، مشتریانی هستند که با همان نیازهای عمومی بازار رو به رو هستند اما محتمل است که این نیازها را ماه ها یا سال ها زودتر از باقی بازار تجربه کنند و از این شانس برخوردار شوند که از راه حل هایی که برای این نیازها ارائه می شود به شکل قابل ملاحظه ای در قیاس با کل بازار بهره مند گردند (بالتر، ۱۹۸۵).
شرکت دادن تأمین کنندگان
همان منطقی که در پشت شرکت دادن مشتریان در فرایند توسعه محصول جدید وجود دارد ، در مورد شرکت دادن تأمین کنندگان در این روند نیز مطرح است . یک شرکت با بهره گیری از پایگاه دانش تأمین کنندگانش ، منابع اطلاعاتی اش را گسترش می دهد . تأمین کنندگان می توانند اعضای واقعی تیم محصول باشند یا به عنوان یک شریک اتحاد طرف مشورت قرار گیرند . در هر حالت آنها می توانند ایده هایی برای بهبود محصول یا افزایش کارآیی توسعه در اختیار شرکت قرار دهند (هرستات و وان هیپل^[۷۹]، ۱۹۹۲) . برای مثال ممکن است یک تأمین کننده بتواند نهاده (یا ترکیب بندی متفاوتی از نهاده ها) پیشنهاد کند که با هزینه کمتر به کارکرد مشابه دست یابد . علاوه براین مدیران می توانند با هماهنگی تأمین کنندگان به تضمین این امر کمک کنند که نهاده ها به موقع دریافت شوند و اینکه برای به حداقل رساندن زمان توسعه تغییرات لازم به سرعت اعمال گردند. هماهنگ با این استدلال تحقیقات نشان داده اند که بسیاری از شرکت ها با گنجاندن تأمین کنندگان در فعالیت های یکپارچه توسعه محصول خود ، توانسته اند محصولات جدید را در زمان کمتر ، باهزینه کمتر و با کیفیت بالا تولید کنند (اسماعیل پور و جباری، ۱۳۸۹).
ادبیات مرتبط عملکرد بازاریابی
۲-۴-۱- تعریف عملکرد و عملکرد سازمانی
عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد (رهنورد،۱۳۸۷). از نظر میرکمالی(۱۳۸۵) عملکرد به معنای کمیت و کیفیت کار انجام شده توسط یک فرد، گروه یا سازمان است. عملکرد سازمانی نشان دهندۀ میزان دستیابی سازمان به اهداف بازاری^[۸۰] و مالی می باشد(هانگ^[۸۱]،۲۰۰۱). این مفهوم، پدیده ای پیچیده است؛ که شاید ساده ترین تعبیر برای آن را بتوان مجموعۀ فعالیت های معطوف به دستیابی بر اهداف سازمانی دانست. از اینرو، عملکرد سازمانی به این موضوع مربوط می شود که یک سازمان چه مقدار به اهداف خود رسیده است(لی^[۸۲] و دیگران، ۲۰۰۶). نتایج قابل اندازه گیری تصمیمات و اقدامات سازمانی که نشان دهنده میزان موفقیت و دستاوردهای کسب شده می باشد(مار^[۸۳]و همکاران، ۲۰۰۳) و تمامی موفقیت های سازمان که از طریق فروش، دارایی، سود، ارزش بازاری و ارزش دفتری اندازه گیری می‏شود، بیانگر عملکرد سازمانی است (میرکمالی، ۱۳۸۵).
هنگامی که عملکرد سازمانی از دریچه های مختلف و با اهداف متفاوت مورد مطالعه قرار می گیرد، مدل های ارزیابی عملکرد متفاوتی نیز به تناسب اهداف استفاده می شوند. اندازه گیری عملکرد سازمان ها بایستی بر اساس شاخص های مناسبی اتفاق بیفتد. در این راستا شاخص های رضایت کارکنان، رضایت مشتریان، کارایی، اثربخشی سازمانی، نتایج مالی و بازار مثال هایی از شاخص های عملکردی هستند(سیلا^[۸۴]، ۲۰۰۷). ولی به طور کلی در خصوص این که متغیرها و شاخص‏های عملکرد سازمانی کدامند، هنوز توافق نظر کاملی در بین صاحب نظران وجود ندارد.
ارزیابی عملکرد کسب و کار یکی از مهم ترین دستور کارهای مدیریت است؛ زیرا کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد سازمان است. بسیاری از سازمان ها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می‏برند(فرناندس^[۸۵]و همکاران،۲۰۰۶). در بسیاری از مطالعات به اشتباه مفهوم عملکرد سازمانی با سنجش عملکرد مترادف در نظر گرفته می شود؛ در حالیکه سنجش عملکرد فرایندی است که از طریق آن اطلاعات کمی و کیفی را مورد وضعیت عملکرد سازمانی ارائه می دهد.
سنجش عملکرد، یک مفهوم غنی نشات گرفته از یک دید چند وجهی معرف شناسنامه و پدیده‏شناسانه است که تعریف ها و تفسیرهای گوناگونی دارد. همانند بسیاری از مفاهیم پیچیدۀ امروزی، هیچ تعریف واحد مورد قبولی در مورد سنجش عملکرد وجود ندارد. بروز مشکل در تعریف جامع و واحد از مفهوم سنجش عملکرد ناشی از گستره و وسعت کاربرد این مفهوم و پوشش موضوعات گوناگون تحت عنوان سنجش عملکرد است. در اینجا به برخی از تعاریف ارزیابی یا سنجش عملکرد اشاره می شود.
ارزیابی عملکرد به مجموعۀ اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می گردد که به منظور افزایش سطح استفادۀ بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف ها و شیوه های اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می گیرد. به این ترتیب میزان پیشرفت در جهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می‏شود(آقارفیعی،۱۳۸۳). ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند دائمی، که طی آن میزان تحقق اهداف اندازه‏گیری می شود. در این اندازه گیری کارایی و اثربخشی منابع مورد استفاده و فرایندهای انجام کار، کیفیت محصولات(خروجی فرایندها) و اجرای برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرند(غلامی و نورعلیزاده،۱۳۸۲). ارزیابی عملکرد فرایندی است که فعالیت های سازمان را به گونه ای اندازه گیری می کند تا سازمان در سایۀ بهبود فعالیت ها، هزینه ها را کاهش داده و نحوۀ انجام عملیات در سازمان را بهبود بخشد، هم چنین از مأموریت سازمان پشتیبانی نماید(شعری و جبل عاملی،۱۳۸۴). به زعم نانی^[۸۶] و همکاران(۱۹۹۰) سنجش عملکرد عبارت است از فرایند حصول اطمینان از این که یک سازمان راهبردهایی را دنبال کند که به تحقق اهداف منجر می شود.
شی من و لینگل^[۸۷](۲۰۰۵) معتقدند که سنجه های عملکرد «پیوند دهنده استراتژی با فعالیت های اجرایی» هستند. و در نتیجه سنجش عملکرد را چنین تعریف کرده اند: «سنجش عملکرد رویکردی است راهبردی و یکپارچه که با بهره گرفتن از بهبود عملکرد، موفقیت مستمر و پایدار را به سازمان اعطا می کند». «نیلی^[۸۸]» و همکارانش(۱۹۹۷) اظهار می دارند که موضوع سنجش عملکرد اغلب مورد بحث قرار گرفته؛ اما کمتر به تعریف آن پرداخته شده است. از دید ایشان سنجش عملکرد، نوعی فرایند کمی سازی فعالیت ها است. در این تعریف، اصطلاح سنجش با کمی سازی و اصطلاح عملکرد با فعالیت متناظر است. بنابر نظر این افراد سطح عملکردی که یک کسب و کار به دست می آورد تابعی است از سطح اثربخشی و کارایی آن.
طبق نظر برخی از نویسندگان و مولفان معاصر از جمله «لیتمن و لیکرت^[۸۹]»، «یوستاد»^[۹۰]، «تیکان»،^[۹۱] «دنت»^[۹۲]، «ولش»^[۹۳]، «پراتش»^[۹۴] و «هاف^[۹۵]» تعریف های متنوعی و گوناگونی برای مفاهیم سنجه های عملکرد، سنجش عملکرد، اهداف کلان عملکرد، اهداف عملکرد و مدیریت عملکرد وجود دارد. به منظور ایجاد یک چارچوب برای درک مشترک و حرکت در یک مسیر واحد، لیتمن و لیکرت(۲۰۰۵) برخی از این مفاهیم را به روشنی تعریف نموده اند که در ادامه به تشریح آن ها پرداخته می شود.
۲-۴-۲- سنجه های عملکرد
ویژگی های کمی و کیفی عملکرد می باشند. علاوه بر این با بهره گرفتن از این سنجه ها می توان شرح خلاصه ای از مشاهدات در قالب اعداد و یا کلمات بیان نمود. برای نمونه فشار خون و یا سود، از نوع سنجه هایی هستند که خلاصه ای از شواهد را در ارتباط با موضوعات مورد علاقه بیان می کنند و اغلب از اعداد برای تشریح وضعیت بهره می گیرند. البته گاهی اوقات نیز ممکن است سنجه‏ها از واژگان برای نشان دادن نتایج و وضعیت بهره گیرند؛ برای نمونه از این قبیل سنجه ها می توان به دریافت درجه عالی و یا ممتاز دانش آموزان از جانب معلم اشاره کرد.
۲-۴-۳- سنجش عملکرد
عبارت است از فرایند ارزیابی پیشرفت در راه دست یابی به اهداف از پیش تعیین شده که شامل اطلاعاتی در مورد کارایی منابع تبدیل شده به کالا و خدمات(ستانده ها)، کیفیت این ستانده‏ها(چگونگی و با چه کیفیتی محصولات به مشتریان تحویل شده است و مشتریان تا چه میزان به رضایت مندی دست یافته اند) و نتایج(نتایج فعالیت های یک برنامه در مقایسه با مقاصد مورد نظر)، و اثر بخشی عملیات سازمان بر حسب سهم ویژه آن ها در اهداف کلان برنامه می باشد.
۲-۴-۴- مدیریت عملکرد سازمانی
در دو دهه اخیر ، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوع های مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های کاربردی به بروز نوآوری های بسیاری منجر شده است(Li, 2001, p. 5). لذا این بخش پس از تعریف ارزیابی عملکرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوب ها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی کرده و نقاط قوت و ضعف هر یک را بیان می نماید.
موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارش ها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای کاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری کرده است(Marr, B. & Schiuma, G., 2003,p. 87). اما با وجود مدل ها و چارچوب های فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شکل دهی این زمینه خاص داشته اند(Marr, B. & Neely, A., 2001) که به معرفی برخی از این چارچوب ها و نقاط قوت و ضعف هر یک پرداخته خواهد شد. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملکرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.
۲-۴-۵- مدل های ارزیابی عملکرد
۲-۴-۵-۱٫ مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
کیفیت کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما هم چنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یک سری محدودیت های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . هم چنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(Tangen, S., 2008).
۲-۴-۵-۲- ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد(Neely, A.D.,& al., 2000).
۲-۴-۵-۳- مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آن هایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تاخیردار^[۹۶] هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.
۲-۴-۵-۴- هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(Tangen, S., 2008)
مهم ترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و هم چنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. 1997).
۲-۴-۵-۵- کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن^[۹۷]» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.
نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری)
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن ها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص های مورد استفاده از بین می رود. هم چنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد، بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد.
هم چنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (همان منبع).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد این که چگونه می توان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. هم چنین این مدل به جنبه رقبا هی چگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد ( Neely, A. and Adams, C., 2002).