موارد اختلاف به پایین ترین حد خود می رسد

تمرکز بر مشکلات به جای تمرکز بر مهندسی مجدّد

مدیران کارگشا تنها نقطه تماس در سیستم ها هستند

عدم انطباق بین فرهنگ موجود سازمانی با تفکر مهندسی مجدّد

چندین شغل یکی می شوند

آغاز مهندسی مجدّد از پایین سازمان
استفاده از رهبری که مهندسی مجدّد را نمی شناسد
تنگ نظری در تخصیص منابع
دفن طرح مهندسی مجدّد در دیگر برنامه های سازمان
عدم انظباط و خرد شدن برنامه مهندسی مجدّد
اجرای مهندسی مجدّد در ۲ سال آخر خدمت مدیرعامل
تمرکز انحصاری بر طراحی
کوشش در راضی نگه داشتن همه
عقب نشینی در مقابل مخالفان

۲-۵۴ چالش های پیاده سازی مهندسی مجدّد
چالش های پیاده سازی مهندسی مجدّد را به دو دسته تقسیم نموده اند ، چالش های انسانی و چالش های تکنیکی.
چالش های انسانی ، دسته مشکلاتی هستند که در اثر عدم توجّه به نیروی انسانی به عنوان مهمترین عامل تغییر ایجاد می شوند و چالش های تکنیکی ،مشکلاتی هستند که از ساختار سازمانی ،عملکرد، محیط و ارتباطات سازمانی نشأت می گیرند.آنچه که مسلم است،توجّه به نیروی انسانی می تواند آثار شگرفی در تسهیل فرایند مهندسی مجدّد داشته باشد.(Bartlett, 2012, p18)
۲-۵۴-۱چالش های انسانی
تغییراتی که بر روی منابع انسانی برای رفع چالشهای نیروی انسانی ایجاد می شود به شرح زیر است :

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

Goksoy, 2012, p20))
الف- تقسیم وظایف به یکپارچه سازی وظایف : وظایف مختلف در یک وظیفه ترکیب میشود و از حالت برداری وفعّالیت گرایی به سمت چند بعدی تغییر می کند.(همان منبع:p20)
ب- تمرکززدایی در تصمیم گیری : تصمیم گیری جزئی از وظایف کارمندان می شود، و نقش افراد از کنترلی به صاحب اختیار می گراید.(همان منبع:p20)
ج- اصرار بر یادگیری به جای آموزش : در دیدگاه مهندسی مجدّد سعی در ایجاد فضای یادگیری است. در این نگرش سعی می شود افراد رفتارها و رویه های کلیشه ای را فراموش کنند وبا اتّکا بر فکر و قدرت خود، الگوها و روش های نو به وجود آورند. با ایجاد فراشناخت و آگاهی در افراد سازمان می توان شاهد جهش های شگرف بود؛ زیرا آگاهی، قدرت است.(همان منبع:p20)
د- ایجاد آلترناتیوهای مختلف کاری : برای برآوردن نیازهای مختلف بازار تحت شرایط گوناگون، نیاز به رویه های متفاوت و انعطاف پذیر می باشد.(همان منبع:p21)
ه- امکان آنالیز فرآیندها از لحاظ واقع گرایی : در مهندسی مجدّد، هر یک از فرآیندها بررسی شده و بهترین آن ها انتخاب میگردد. برای این بررسی مسائل مختلف یک فرایند تجزیه و تحلیل میشود. در این میان فاکتور انسانی در انجام فرآیندها مهم است و درنهایت فرآیندی که بتواند نیازهای مشتری را برآورده سازد و از لحاظ انجام پذیری نیز واقعی تر باشد، برگزیده می شود. (خون سیاوش و دیگران،۱۳۸۸:ص۶۸)
و- بازرسی کردن و کنترل کاهش می یابد : از آنجایی که کارمندان خود قوانین کاری را به وجود می آورند ، بنابراین کنترل جزئی از وظایف خود آن ها می شود. (همان منبع:ص۶۸)
ز- توجّه به کیفیت کارمندان : در گذشته به کسانی که کار بیشتری انجام می دادند، مزد بیشتری تعلق میگرفت. ولی امروزه اندازه گیری ها و سنجش ها از فعّالیت گرایی به سمت نتیجه گرایی میل کرده است، بنابراین دیگر انجام مجموعۀ انباشته ای از کار مدنظر نیست، بلکه وظایفی که در راستای هدف های فرآیندها بوده ودر بهبود خروجی فرایند موثر می باشد، مورد توجّه است. (همان منبع:ص۶۸)
ح- ارزش قائل شدن به بهره وری و مولد بودن تا نگهداشتن وضعیت موجود : قبلاً کارمندان احساس می کردند که رئیسشان حقوق آن ها را می دهد، درحالی که الآن احساس بر این است که مشتری این نقش را بازی می کند.در نتیجه توجّه افراد به تیم های کاری و نتایج فرآیندها بوده وشکست وپیروزی آن ها به یکدیگر مربوط است.بنابراین فضای یادگیری و آگاهی جزء وظایف اصلی آن ها است، در این راستا افراد می کوشند تا با خلاقیت ونوآوری سطح سرویس دهی و در نهایت میزان بهره وری سازمان را بالاببرند.
(همان منبع:ص۶۸)
( ۲۰۱۲ ) Ozsoy& Goksoy نیز دلایل عدم قبول تغییر را به صورت زیر بیان نموده اند : (الف) غافلگیری یا ترس از ناشناخته ها، (ب) عدم اطمینان به مدیریت، (ج) ترس از شکست، (د) فقدان شأن یا ناامنی شغلی، (ه) فشار نظیر(همتا) ، (ذ) از بین رفتن سنت های فرهنگی و روابط گروه ها، (ر) تعارض ها و تضادهای شخصیتی و اخلاقی با عاملان تغییر، و (ز) نبود مهارت و آموزش ضعیف عاملان تغییر.(,۲۰۱۲,p98 Goksoy & Ozsoy)
۲-۵۴-۲چالش های تکنیکی
دسته دیگری از چالش ها که مدنظر قرار می گیرند ،چالش های تکنیکی است ،برخلاف چالش های انسانی به دلیل وجود تفاوت های ذاتی در انسان ها،چالش های تکنیکی این قابلیت را دارند که با بکاربردن روش های خاصی حل شوند.که از این روش ها به عنوان best practices نام می برند.best practices یک ایده مدیریتی است که بیان می کند : تکنیک، متد، پروسه یا فعّالیتی وجود دارد که از بقیه تکنیک ها ،متدها، پروسه ها یا فعّالیت های موجود برای ایجاد خروجی ، مؤثرتر است.این ایده بر این باور تکیه دارد که از طریق پردازش،باز بینی و تست کردن مناسب ، خروجی هایی که ایجاد می شوند،مشکلات کمتری دارند و شکایات محدودتری را در پی خواهند داشت.best practices ها همچنین ،به عنوان مؤثرترین و کاراترین راه برای انجام وظایفی که ماهیت تکراری دارند و افراد زیادی را درگیر می کنند، تعریف می شوند.(خون سیاوش و دیگران،۱۳۸۸:ص۶۹)
۲-۵۵ تواناسازان BPR
BPR ، یک متدلوژی است که مستلزم (ایجاد) تغییر در فرایندهای فعلی و معرفی فرایندهای اساساً جدید می باشد و بدیهی است که بعضی عوامل و فاکتورهای معین، این تغییر را ممکن می سازند. این فاکتورها معروف به تواناسازان هستند و به عنوان عواملی تعریف می شوند که به عنوان وسایلی برای تغییر فرایندها عمل می کنند(اولالا ۱۹۹۹). تواناساز بودن یعنی توانمند، ممکن، عملی و مؤثر و کارامد ساختن و فراهم آوردن روش ها، فرصت ها، قدرت یا اختیار(چان و چوئی ۱۹۹۷). (۲۰۱۲,p94 Goksoy & Ozsoy)
۲-۵۵-۱ نقش فناوری اطلاعات(IT) در ‌BPR
در طول دهه ها آشکار شده است که یکی از مهمترین روش های تسهیل طراحی مؤثر و کارامد مجدد سازمان از طریق بازمهندسی فرایند در سازمان ها، استفاده از فناوری اطلاعات به عنوان یک تواناساز تغییر می باشد.IT می تواند به ایجاد تغییرات توسط بازمهندسی کمک کند و می توان آن را تواناساز BPR در نظر گرفت.(همان منبع:p94)
۲-۵۵-۲تواناسازان ساختاری
در میان تغییرات ساختاری متعددی که می توانند بازمهندسی فرایند را تسهیل کنند، مؤثر و کارامدترینشان، سازماندهی فعالیت های عملکردی در تیم ها یا واحدهای گروهی می باشد(لاو و گوناسکاران ۱۹۹۷). تیم ها ،عملکرد بهتری دارند زیرا مهارت های میان کارکردی را در واحدهای کاری منفرد ادغام می کنند. به علاوه، مجموعه وسیعتری از مهارت ها و چشم اندازها(جنبه های فکری)، این احتمال را افزایش می دهد که خروجی، نیازمندی های چندعملکردی را برآورده سازد. مدیریت باید بداند که تشکیل تیم ها همیشه برای BPR لازم و حیاتی نیست، کار فردی(افراد) هم می تواند مؤثر و کارامد باشد. به این خاطر است که قبل از ایجاد هر تغییر ساختاری، برای کشف بهترین روش تسهیلBPR ، فرهنگ سازمانی و تنوع عملکردی باید به طور کامل توسط مدیریت ارشد، درک و آنالیز شوند(لاو و گوناسکاران ۱۹۹۷). (همان منبع:p94)
۲-۵۵-۳ تواناسازان فرهنگی
مشارکت و اختیار بیشتر در تصمیم گیری، گرایشاتی در فرهنگ سازمانی هستند که اخیراً مورد توجه قرار گرفته اند. این تغییرات اخیر، باعث سلسله مراتب سازمانی مسطح تر یا کنترل وسیعتر و بیشتر در سازمان ها شده است و بهره وری بیشتر و رضایت بیشتر کارکنان را نتیجه می دهند. بدین ترتیب کارکنان درگیر در فرایند از طریق اختیار بیشتر به تصمیم گیرندگان تبدیل می شوند و در نتیجه مسئولیت روند عملیاتی و عملکردی فرایند را بر عهده می گیرند.(همان منبع:p94)
۲-۵۵-۴ منابع انسانی به عنوان یکی از تواناسازانBPR
هامر و چمپی هنگامی که بیان می کنند که «شرکت ها پرتفوی دارایی نیستند، بلکه افرادی هستند که برای ابداع، فروش و خدمت رسانی با هم به کار و فعالیت می پردازند.»، اهمیت منابع انسانی را شناسایی و تصدیق می کنند. بر اساس این گفته می توانیم بیان کنیم که عامل انسانی، نقش مهمی در عملکردها و اقدامات روزانه و در نتیجه در موفقیت سازمان ها ایفا می کند. تواناسازان منابع انسانی بر سیاست های منابع انسانی، انگیزه شغلی و مهارت های فرایند جدید تمرکز می کنند. (همان منبع:p95)