صنعتی است. باید روش انجام کار در ((دوره تولید انبوه)) را به فراموشی سپرده و تصمیم گرفت که اکنون روش مناسب چگونه است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۱).

در نظام مهندسی دوبارۀ کسب و کار، عنوان های کهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش بندی اداره، دایره، گروه و مانند آن از اهمیت می افتند. آنها ساخته دوره ای هستند که دیگر سپری شده است. در مهندسی دوباره مهم اینست که؛ با یاری گرفتن از نیازهای امروز بازار و فناوری^[۴۶] های نوین، چگونه کار را سازمان دهیم. آنچه مردم و شرکت های دیروز انجام می داده اند دیگر کمکی نخواهد کرد. تأکید مهندسی دوباره بر ویژگی هایی است که مردان کسب و کار سنتی آمریکا را به پیروزی ها و نوآوری های چشمگیری رساند؛ از جمله توجه به فرد، اعتماد به نفس، خطرپذیری و گرایش به دگرگونی. مهندسی دوباره، برخلاف فلسفه های مدیریت گذشته که می خواست تا دیگران را نیز همانند خود کند، در راه دگرگون ساختن رفتار کارکنان و مدیران نیست، بلکه می کوشد تا از امتیاز هوشمندی ایشان بهره گرفته و نبوغ و استعداد های خفته آنها را بیدار نماید(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۱- ۲۲).
پایه و اساس مهندسی دوباره بر بررسی های مرحله ای و شناخت و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه ساز عملکرد کسب و کارهای کنونی هستند. همه شرکت ها انباشته از مقررات نانوشته ای هستند که از دهه های پیشین بجا مانده اند : ((مشتریان عادت به تعمیر وسایل زندگی ندارند))، ((وجود انبارهای منطقه ای و محلی برای دادن خدمات مناسب ضروری است))، ((برای خریدهای صنعتی تنها در ادارات مرکزی شرکت ها تصمیم گیری می شود)). این مقررات برپایۀ فرض هایی در بارۀ فناوری، مردم، و هدف های سازمانی ویژه ای بوجود آمده اند که دیگر کاربردی ندارند. تا هنگامی که شرکت ها اینگونه مقررات را از سر باز نکنند، هرگونه بازسازی و نوسازی سازمانی بی تأثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلی ها در ساختمانی ویرانه است(همر و چمپی، ۱۳۸۷: ۲۲).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

کسانی که تنها آوازه ای از مهندسی مجدد شنیده و یا به تازگی با این مفهوم آشنا شده اند، ممکن است شتابزده چنین نتیجه گیری کنند که اینهم یکی از برنامه های بهبود بخشی به کسب و کار است. ابداً چنین نیست. مهندسی مجدد با برنامه های دیگر بسیار متفاوت بوده و حتی با آنهایی هم که پاره ای وجود مشترک دارد، همانند نیست. با وجود نقش ارزشمند تکنولوژی اطلاعاتی در مهندسی مجدد، باید تاکنون روشن شده باشد که این مفهوم با خود کارکردن سیستم ها کاملاً متفاوت است. خود کارکردن فرایند موجود، همچون آسفالت کاری جاده مالرو کنونی است. خود کار کردن دستگاه ها، در حکم آسان سازی انجام کارهای نادرست است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۸۸).
مهندسی مجدد نباید با بازسازی نرم افزارها^[۴۷] نیز، که به معنای جانشینی دستگاه های کهنه با دستگاه های نوین و کارآمدتر فناوری اطلاعاتی است ، اشتباه شود. بازسازی نرم افزارها بیشتر وقتها چیزی جز یک سیستم کامپیوتری پیشرفته و پیچیده نیست که فرآیندی منسوخ و از کار افتاده را بصورت خودکار در می آورد. مهندسی مجدد، سازماندهی مجدد و یا کوچکتر کردن سازمان هم نیست. اینها عبارات زیبایی هستند که برای رساندن مفهوم کاهش ظرفیت بدلیل کاهش تقاضا، بکار می روند. هنگامی که بازار خودروهای جنرال موتورز کساد می شود، شرکت از اندازه خود می کاهد تا با بازار موجود هماهنگی داشته باشد. سازماندهی مجدد و کوچکتر کردن سازمان به معنای انجام کار کمتر با امکانات کمتر است. بر عکس اینها، مهندسی مجدد به معنای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۸۸- ۸۹).
همچنین مهندسی مجدد، همان کاستن از لایه های سازمانی، افقی نمودن سازمان، و بازسازی سازمان نیست، هر چند در نتیجه مهندسی مجدد ممکن است سازمان افقی تر و کوچک تر شود. همانگونه که پیشتر گفتیم، مشکلات شرکت ها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلکه نتیجه ساختار فرآیندهای آنها است. پیاده کردن سازمانی نو بر فرآیندی کهنه و غیر کارآمد، مانند رنگ آمیزی دیواری فرسوده است. شرکت هایی که با کوشش فراوان در پی از بین بردن دیوانسالاری^[۴۸] هستند، عصا را از سر نادرست آن به دست گرفته اند. مشکل از دیوانسالاری نیست. در دویست سال گذشته، دیوانسالاری مشکل گشای سازمان ها بوده است. چنانچه شما دیوانسالاری را نمی پسندید، بدون آن را آزمایش کنید. خواهید دید که نتیجه ای جز سر در گمی بدست نخواهد آمد. در سازمان های سنتی دیوانسالاری چسب بهم نگهدارندۀ بخشهای گوناگون سازمان است. مشکل اصلی، که دیوانسالاری به عنوان راه حل آن، یاری داده و می دهد، تکه تکه کردن فرایند کار است. راه رهائی از دیوانسالاری و مسطح کردن سازمان، در مهندسی مجدد فرایند کار است که آن را از تکه تکه بودن نجات خواهد داد. در آن صورت می توان شرکت را پیروزمندانه و بدون دیوانسالاری اداره کرد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۸۹-۹۰).
مهندسی مجدد با همه حرکتهای بالا بردن کیفیت امروزی همچون (( بهسازی کیفیت))، ((مدیریت کیفیت فراگیر^[۴۹])) و مانند اینها نیز، کاملاً متفاوت است. بدون شک برنامه های بهبود کیفیت و مهندسی مجدد، زمینه های مشترکی دارند. هر دو به اهمیت ((فرایند)) آگاه بوده و پایه کار را بر فرایند مشتری گرا گذاشته اند. با این وصف این دو روش از بنیان با هم متفاوتند. برنامه های بهسازی کیفیت، در چارچوب فرایند موجود شرکت بکار پرداخته و می کوشند تا هدف های خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها ((کایزن^[۵۰])) می نامند و به ((بهبودی فزونی پذیر پیوسته)) اشاره دارد، بدست آوردند. هدف، انجام بهتر همان کاری است که اکنون می کنیم. بهسازی کیفیت، بدنبال بهبود بخشی پیوستۀ فرایند عملکرد جاری است. از سوی دیگر مهندسی مجدد، همانگونه که دیدیم در پی ((نتایج شگفت انگیزه)) است که نه با ادامه فرایند کنونی، بلکه با دور ریختن اینها و جانشین کردن فرآیندی نو، بدست خواهد آمد. دگرگونیهای مدیریتی مورد نیاز مهندسی مجدد نیز از گونه ای دیگر است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۹۰).
مهندسی مجدد آغازی تازه ایست بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرضهای کهن همراه با آن است. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک است. هدف بنیادین مهندسی مجدد، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی مجدد فرض هائی را که بر پایه ((آیه های مقدس آدام اسمیت)) شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید^[۵۱]، ساختار هرمی و کنترل، و چیزهای دیگر وابسته به آنها که به دوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی مجدد در جستجوی الگوی تازه ای برای سازماندهی کار است. روش های سنتی، دیگر کاربردی ندارند. مهندسی مجدد، طرحی نو و آغازی دوباره است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ :۹۰-۹۱).
مهندسی مجدد از جمله فنونی است که با انطباق اثربخش سازمان ها، سیستم ها و روش ها با شرایط نوین به مدیران کمک های چشمگیری ارائه می کند. تفکر مهندسی مجدد به عنوان رویکرد نوین در خدمت به مدیران سازمان ها و مؤسسات مختلف تولید، خدماتی و اداری قرار گرفته است تا بتوانند با نوین سازی و طراحی مجدد ریشه ای ساختارها، کار و فعالیت خود را به طور مؤثری در راستای اهداف تعیین شده به انجام رساند. به بیان دیگر مهندسی مجدد به مفهوم ارائه طرح نوین در عرصه کار برای ایجاد خلاقیت و نوآوری در ذهنیت کارکنان، دگرگونی ساختارها و سازماندهی نیروها و واحدهای سازمانی در راستای کاربرد کارآ و مؤثر منابع و امکانات نقش اساسی را ایفا کرده است(شریف زاده، ۱۳۷۹).
مهندسی مجدد با گام های کوتاه و با احتیاط فراوان شدنی نیست. تنها اقدامات همه جانبه است که می تواند نتایج چشمگیری به بار آورد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۵). اُبلنسکی معتقد است برای دوران پر تحول معاصر، مدل اسمیت و فردریک تیلور برای کنترل مؤثر کارکنان برمبنای سلسله مراتب سازمانی کافی نیست و کارآیی و اثربخشی سازمان های معاصر مستلزم به کارگیری اصول و روش های مهندسی مجدد است. به بیان دیگر سازمان ها برای ادامه حیات و فعالیت خود و بهره گیری از آخرین دستاوردهای فناوری، تولید و دانش مدیریت باید برنامه مهندسی مجدد را در سازمان خود به طور کامل به اجرا گذارند(صرافی زاده، ۱۳۸۸ : ۱۱۵).

۲-۵- اهمیت مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

مهندسی مجدد یعنی شروع دوباره، اما روشن است که کنار گذاشتن قوانین، رویه ها، ساختارها و تجربیات فعلی سازمان نه تنها چاره گشا نیست بلکه موجب هرج و مرج و هدر رفتن تلاش های گذشته می گردد. بنا به تعریف زرگر در کتاب اصول و مفاهیم فناوری اطلاعات، مهندسی مجدد فرآیندها (BPR)، یعنی شناخت دقیق با نگرش فرآیندگرا به سازمان، ترسیم دقیق رابطه فعالیت ها و شرایط اجرای فرآیندها، برآورد منابع و هزینه تمام شده و زمان انجام فرآیندها، سپس اصلاح و بهینه سازی رابطه فعالیت ها و اجرای فرآیندها از طریق به کارگیری روش ها، فناوری اطلاعات و تجارب جدید. نتیجه مهندسی مجدد فرآیندها عبارتست از دستیابی به سرعت بیشتر و هزینه کمتر در انجام فعالیت های سازمان و تأمین هدف های کلیدی بنگاه از قبیل موقعیت برتر در رقابت، خدمات بهتر به مشتری یا مشترکین و جلب رضایت آن ها و در نهایت ارزش افزوده بیشتر برای سازمان و مشتری. امروزه مهندسی مجدد فرآیندها قبل از به کارگیری فناوری اطلاعات و انواع سیستم های اطلاعاتی، جهت بهبود فرآیندها و توسعه کارآیی مدیریت و سازمان اجرا می گردد. اساس این دیدگاه برمبنای بازنگری اساسی فعالیت ها و وظایف و ایجاد دیدگاه فرآیندگرایی^[۵۲] در قالب تکنولوژی اطلاعاتی است. نقطه نظر مشترک سازمان های پیشرو در دنیای صنعتی امروز فرآیندگرایی است، به طوری که مرزهای موجود بین دپارتمان های مختلف برداشته شده و تمام وظایف به صورت زنجیره ای متصل به هم در عرض سازمان جاری می شوند. این مهم باعث تبدیل ساختار سلسله مراتبی^[۵۳] سازمان ها به ساختار مسطح^[۵۴] و روان سازی مسیر اجرای فرآیندها در یک سازمان و حتی بین سازمان های مختلف در یک بازار کسب و کار می گردد (سوری، ۱۳۸۷ : ۲۳).
مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای بنگاه های اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران خواهند شد و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.در تئوری استراتژی رقابت آمیز، تمام سازمان ها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلکه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی که با هر پیشرفت فناوری جدید، هر رقیب خارجی و هر موافقتنامه تجاری بین المللی جدید تحت تأثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. استراتژی رقابت بر این نکته استوار است که با تهدید ها مواجه شده و روی فرصتها سرمایه گذاری کنیم. استراتژی رقابتی در نتیجه پاسخ به سه سؤال بوجود آمده است(متقی حامد، ۱۳۸۳) :

1. 1. سازمان اکنون چه می کند؟

1. 1. چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟

1. 1. سازمان در مقابل باید چه کند؟

مهندسی مجدد رویکرد برنامه ریزی و کنترل تغییر است. توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجرای تغییر به صورت مداوم، توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات است. (متقی، ۱۳۸۳).
کارشناسان، مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غرق شدن می دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد. حال به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های مؤثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، پرداخته می شود(اخوان، ۱۳۸۳).
عوامل خارجی^[۵۵] :
با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند. بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرآیندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می رود. مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید. اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه ای است که تقریباً هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت. رشد روز افزون فناوری اطلاعات به گونه ای است که می تواند به عنوان عاملی تسهیل کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمانها را وادار می کند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند. به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از(اخوان، ۱۳۸۳) :
افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
تغییرات نیاز مشتریان
افزایش سطح انتظارات مشتریان
پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات
محیط متغیر و نامطمئن امروزی
عوامل داخلی^[۵۶] :
عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرآیندها را ملموس تر سازد. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند کاربرد در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارآیی و کاهش پیچیدگی داشته باشد. تغییرات مورد نظر در فرآیندها، روشها، مهارتها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند. به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از(اخوان، ۱۳۸۳) :
تغییر در استراتژی های سازمان،
تغییر ساختار سازمانی،
ضرورت ساده سازی،
تغییر در فرآیندها، روشها، مهارتها و رفتارها.
در پژوهشی دیگر که توسط سپهری (۱۳۸۴)، انجام گرفته است بیان می کند که مهندسی مجدد ساختار یا فرآیندهای هر سازمان در شرایط زیر ضرورت پیدا می کند :
تغییر اساسی در استراتژی، اهداف و خط مشی های سازمان
تغییر جدی در دیدمان^[۵۷] مدیریتی و نگرش های مدیریت ارشد نسبت به سازمان
تغییر جدی در تکنولوژی سازمان از جمله فناوری اطلاعات
تغییر در حرفه یا مأموریت سازمان و نوع فعالیت آن و یا شرایط بازار(محصول و کار)
تغییر جدی در شرایط محیطی به ویژه قوانین و مقررات مرتبط با روابط کار و تأمین منابع
تغییر جدید در ابعاد و اندازه سازمان و توسعه فعالیت ها یا تغییر کارکردهای آن
آگاهی از عملکرد نامطلوب و اثربخشی پایین فعالیت های سازمان
وقوع بحران یا مشکلات پرسنلی یا مالی در سازمان از جمله بروز تورم پرسنلی و ضرورت کوچک سازی ابعاد سازمانی
تشخیص شکاف جدی پس از مقایسه با سازمان های برتر (بهینه کاوی) در ارزیابی عملکرد و اثربخشی سازمان
احساس ضرورت نسبت به انجام یک خانه تکانی سازمانی و هرس کردن شاخه های اضافی به منظور افزایش بهره وری و اثربخشی سازمان

۲-۵-۱- اهداف مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

مهندسی مجدد فرآیندها، سه دسته اهداف کلیدی را در درون خود دارد :
روابط دوستانه با مشتریان : یکی از اهداف کلیدی اجرای مهندسی مجدد، نیل به یک لبه رقابتی است که از طریق تأمین بیشتر مشتریان نسبت به آنچه که رقیبان ارائه می دهند، برآورده می شود. اگر مشتری به دنبال محصولات مناسبی برای رفع نیازش است، می باید محصولاتی مطلوبتر و بهتر از محصولات رقبا را برای او تدارک دید.
اثربخشی : به چه میزان محصول یا خدمتی که سازمان برای مشتری تدارک می دهد مؤثر و اثربخش است؟ اگر محصولی که سازمان ارائه می کند اثربخش است، مشتریان به طور خودکار، آن محصول یا خدمت را خواهند خرید.
۳- کارآیی : به چه میزان سازمان در ارائه محصول بهتر، توام با کاهش هزینه ها موفق و کارآمد است؟ این هدف به نظر می رسد که از دیگر اهداف مهندسی مجدد، مهمتر است؛ چرا که اگر سازمان تولید کننده بتواند قابلیت های کارآمدی را بیاموزد، پس به طور خودکار رابطه اش با مشتری دوستانه تر و نیز اثر بخش تر خواهد بود(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
به طور کلی، هدف اصلی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار ایجاد نگرش فرایند مدار^[۵۸] به جای وظیفه مدار است، چرا که فرآیندهای کار موجبات پیروزی های دراز مدت را برای سازمانها فراهم می آورند، نه فرآوردهای حاصل از آنها. پیروزمندان صحنه رقابت، فرآوردهای خوب عرضه می کنند، نه اینکه فرآوردهای خوب موجب پیروزیند(حافظی،موسی خانی و بخشی،۲۰۰۹).