۴-۴-۱۸-۲ ضمانت نامه پوشش اعتبار خرید
به منظور فراهم آوردن امکان خرید کالا و خدمات ایرانی به صورت اعتباری برای خریداران خارجی، بانک های داخلی ممکن است در قالب خطوط اعتباری اقدام به اعطای اعتبار به خریداران خارجی نمایند. به عبارت دیگر، در چارچوب این طرح، صادرکننده ایرانی وجه اعتبار اسنادی مدت داری که از سوی خریدار خارجی به نفع وی گشایش شده را به محض ارائه مدارک حمل به بانک اعتبار دهنده داخلی دریافت نموده و در نتیجه ریسک عدم بازپرداخت اعتبار را به اعتبار دهنده منتقل می نماید و بدین ترتیب به خریدار خارجی فرصت کافی جهت پرداخت وجه کالا یا خدمات صادره داده می شود. به منظور تضمین بازپرداخت به موقع اعتبار اعطایی به خریدار / بانک خارجی، اعتبار دهنده / بانک ایرانی ممکن است درخواست وثایقی را بنماید که تهیه و ارائه آن برای خریدار/بانک خارجی امکان پذیر نباشد. در چنین مواردی ضمانتنامه خط اعتبار خریدار این صندوق می تواند جایگزین مناسبی برای وثیقه درخواستی اعتبار دهنده باشد. به عبارت دیگر، این ضمانتنامه که به نفع اعتبار دهنده / بانک ایرانی صادر می گردد، وی را در مقابل ریسک عدم بازپرداخت به موقع تسهیلات از سوی مدیون (خریدار/ بانک خارجی ) پوشش می دهد. بدین ترتیب در صورت عدم بازپرداخت به موقع تسهیلات دریافتی، این صندوق نسبت به پرداخت خسارت وارده به اعتبار دهنده اقدام خواهد نمود. قبل از صدور این ضمانتنامه، اعتبار خریدار/ بانک خارجی ( اعتبار گیرنده ) مورد ارزیابی قرار گرفته و براساس نتایج بدست آمده از اعتبار سنجی وثایق مورد نظر ( که اغلب به صورت ضمانتنامه دولتی است) از وی اخذ می گردد.^[۱۹۵]

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۱۹-۲ بخش دوم : پیشینه تحقیق
۱-۱۹-۲ تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت دانش
تحقیقات داخلی
اخوان و همکاران (۱۳۸۹) به تحقیقی تحت عنوان “توسعه ی فرآیندهای چرخه مدیریت دانش مبتنی بر عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت دانش” پرداختند. نتایج تحقیق نشان داد کسب و تولید دانش، مشوق ها و عوامل انگیزشی مناسب از مهم ترین عوامل موفقیت به شمار می آیند.کار تیمی و حمایت مدیران ارشد در رتبه های بعدی قرار دارند. همچنین دریافتند پشتیبانی مدیران ارشد در عوامل دیگر موفقیت هم مؤثر است. بنابراین در پیاده سازی مدیریت دانش باید همیشه توجه مدیران را به این نکته جلب کرد که بدون حمایت و پشتیبانی آن ها ممکن است فرایند دچار شکست شود و در مرحله به کارگیری دانش جدید، صدور مجوز از جانب آن ها حیاتی است.
تحقیقی با عنوان “الگوی مدیریت دانش انتظامی در سازمان ناجا ” توسط محمدی مقدم (۱۳۹۰) انجام پذیرفت. نتایج تحقیق حاکی از این بود که بین فن آوری سازمانی، فرآیندهای مدیریت دانش و سبک مدیریت دانش رابطه وجود دارد به نحوی که :
مشاغل تکراری با درونی سازی دانش و سبک مدیریت دانش منفعل، مشاغل غیرتکراری با بیرونی سازی دانش و سبک مدیریت دانش پویا، مشاغل هنری و مهارتی با اجتماعی سازی دانش و سبک مدیریت دانش انسان گرا و مشاغل مهندسی با ترکیب دانش و سبک مدیریت دانش نظام گرا تناسب و هماهنگی دارند.
تحقیقی تحت عنوان “رابطه بین مدیریت دانش و یادگیری سازمانی و نوآوری سازمانی” توسط دهقان (۱۳۹۰) انجام شد، نتایج تحقیق حاکی از این بود که مدیریت دانش تأثیر مستقیم و مثبتی بر روی نوآوری سازمانی دارد و متغییر یادگیری سازمانی در این میان نقش میانجی را ایفا می کند .
حمید استادی جعفری (۱۳۹۱ ) در تحقیقی با عنوان ” اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت اجرای سیستم مدیریت دانش که با هدف اولویت بندی عوامل سخت افزاری و نرم افزاری کلیدی موفقیت در اجرای سیستم مدیریت دانش با بهره گرفتن از مدل هفت اس مشاوران مک کینزی اجرا شده است. به این نتیجه دست یافت که رابطه سن و سنوات خدمت با مراحل فرایند مدیریت دانش معنا دار نیست، ولی رابطه تحصیلات با مراحل فرایند مدیریت دانش معنی دار است.
تحقیقات خارجی
تحقیقی توسط ماسا و تستا^[۱۹۶] (۲۰۰۹) راجع به رابطه رویکرد مدیریت دانش با مزیت رقابتی سازمانی برای فرایند کسب و خلق دانش صورت پذیرفت که این شاخص ها را معرفی کرده اند: انجام تحقیقات بازار و بازارسنجی، انجام فعالیت های تحقیق وتوسعه، مطالعه رضایت مشتری، استفاده از دانش مشتری و تأمین کنندگان، بازار محوری بر اساس اطلاعات کسب شده از صنعت و مشتری، حساسیت به اطلاعات مربوط به تغییرات بازار، مشارکت با مشتریان بین المللی، ارائه ایده توسط کارمندان، استخدام و نگهداری افراد فنی و متخصص و آموزش دیده، احترام به نگرش و اعتقادات افراد با هدف ترغیب آن ها برای به روز رسانی مهارت هایشان، ایجاد یک فرهنگ باز در محیط کار، وجود شرایط مناسب فرهنگی در سازمان برای معرفی مدیریت دانش و صرف زمان برای مطالعه ژورنال های علمی و تجاری.
تحقیقی که توسط مین^[۱۹۷] و همکارش (۲۰۱۰) با عنوان ” فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش ” به عنوان یک مطالعه تجربی در شرکت های پروژه محور در کشور فنلاند انجام شد. هدف تحقیق مذکور بیان منابعی تجربی برای درک چگونگی تأثیر فرهنگ شرکت های پروژه محور صنایع مصنوعی بر فعالیت های مدیریت دانش در شرکت های مورد مطالعه بود. نتایج تحقیق نشان داد که فرهنگ این شرکت ها اثر معناداری بر مدیریت دانش این شرکت ها داشته است.
لیا^[۱۹۸] و همکارانش (۲۰۱۰) نیز به بررسی رابطه فرایند های مدیریت دانش ( خلق ،تسهیم ، بهره برداری از دانش ) و ساختار سازمانی (ابعاد تمرکز گرایی، رسمیت، پیچیدگی و یکپارچگی ) با توجه به عامل تعدیل کننده عدم قطعیت محیطی پرداخته اند. آن ها به دنبال بررسی این موضوع بودند که چگونه مدیریت دانش می تواند ساختار سازمانی را برای مقابله با عدم قطعیت محیطی آماده سازد. آن ها دریافتند که عدم قطعیت در محیط، سازمان ها را به سمت مدیریت دانش سوق داده و همین امر به نوبه خود سازمان ها را مجبور به تغییرات ساختاری می کند.
نتایج مطالعاتی که توسط گرامی^[۱۹۹] (۲۰۱۰) صورت پذیرفت حاکی از این بود که حرکت از ایده مدیریت دانش و پیاده سازی مراحل آن در مدل های مختلف نیازمند شناسایی عواملی همچون خلق، تسهیم، و استفاده مجدد از دانش، درک ارتباطات مختلف در زمانی که توسط مشتری مورد شناسایی قرار می گیرد، آموزش روش ها و خدمات مدیریت دانش، تعامل و ترکیب ابعاد فرهنگی دانش با عملیات سازمان و پاسخگویی به سرمایه گذاری ها و مسئولیت های محوله است.
تحقیقی توسط زاهدالسلام و همکاران (۲۰۱۱) با عنوان اقدامات مدیریت دانش و اثربخشی سازمانی با بهره گرفتن از شواهد تجربی در کشور بنگلادش صورت گرفت. این تحقیق روی رابطه اقدامات مدیریت دانش در قالب استراتژی اکتساب، تبدیل، کاربرد، حمایت از یک سو و اثربخشی سازمانی از سوی دیگر، در کشور توسعه نیافته ای همچون بنگلادش متمرکز بود، مدل های مختلف مدیریت دانش با بهره گرفتن از متون علمی مدیریت دانش تست و تحلیل شد. نتایج کلی تحقیق حاکی از این بود که اقدامات مدیریت دانش نفوذ معناداری بر اثربخشی سازمانی دارد.
تحقیقی توسط وو^[۲۰۰]( ۲۰۱۲) در مورد طبقه بندی فاکتورهای حیاتی موفقیت پیاده سازی مدیریت دانش انجام شد، وی با بهره گرفتن از روش ^[۲۰۱]DEMATEL که مبتنی بر تئوری گراف است، این عوامل را طبقه بندی نمود .نتایج کلی تحقیق نشان داد که این فاکتورها به ترتیب اولویت شامل: فرهنگ و افراد، حمایت مدیران ارشد، ارتباطات، پاداش ها، تکنولوژی اطلاعات، صداقت، زمان، معیارهای ارزیابی عملکرد و امنیت هستند.
۲-۱۹-۲ تحقیقات انجام شده در مورد رهبری تحول آفرین
احسان فر (۱۳۹۰) تحقیقی تحت عنوان ” رابطه رهبری تحول آفرین و خلاقیت و نوآوری سازمانی در شرکت های بیمه خصوصی ایران” انجام داد یافته ها حاکی از آن بود که رهبری تحول آفرین با نوآوری سازمانی رابطه معناداری دارد و خلاقیت سازمانی در این میان نقش متغییر میانجی را ایفا می کند. با توجه به نتایج این تحقیق وجود رهبران تحول آفرین در شرکت های بیمه و با ویژگی هایی چون نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی می تواند فضای مناسبی برای خلاقیت فراهم نموده و به نوبه خود در ارتقاء نوآوری سازمانی صنعت نقش داشته باشد. مدل مفهومی این تحقیق به شکل زیر است:
در مقاله ای که توسط حیدر چوپانی و همکاران(۱۳۹۰) تحت عنوان “ارزیابی میزان بکارگیری مؤلفه های رهبری تحول آفریند در شرکت های بیمه البرز” صورت گرفت. یافته های پژوهش حاکی از آن بود که رهبری تحول آفرین و مؤلفه های آن در شرکت های بیمه البرز در سطح نسبتاً مطلوبی قرار دارد. علاوه بر این نتایج نشان داد که شکاف معناداری بین وضعیت موجود و مطلوب به کارگیری رهبری تحول آفرین و مؤلفه های آن در شرکت سهامی بیمه البرز مشاهده می شود.
تحقیقات خارجی
اَتوود^[۲۰۲] و همکاران (۲۰۱۰) به مقایسه رهبران تحول گرا و تبادلی پرداخته و عنوان کرده اند، در مقابل رهبران تبادلی که قادر هستند موفقیت های کوتاه مدت را خلق کنند، رهبران تحول آفرین فضای یادگیری، انطباق و تغییرات بلند مدتی را ایجاد می کنند که مکمل یادگیری سازمانی است. در واقع زمانی که یادگیری سازمانی و رهبری تحول آفرین با یکدیگر ترکیب می شوند، مشاهده می شود که رهبری تحول آفرین می تواند یادگیری را ارتقاء دهد در حالی که رهبری تبادلی بسیار متناسب با ایجاد محیطی برای تغییرات فردی و کوتاه مدت است.
مووهارم^[۲۰۳] و همکاران (۲۰۱۰) پژوهشی با عنوان “رهبری تحول آفرین و تعهد سازمانی، مورد مطالعه صنعت مهمانداری ترکیه” انجام دادند یافته های تحقیق نشان داد که رهبری تحول آفرین، تعهد و وفاداری به سازمان را افزایش می دهد. علاوه بر آن، این پژوهش سطح بالایی از همبستگی بین رهبری تحول آفرین و تعهد هنجاری و عاطفی را نشان داد. و یافته ها حاکی از آن بود که رابطه معناداری بین تعهد هنجاری و ابعاد نفوذ آرمانی و انگیزش الهام بخش رهبری تحول آفرین برای کارمندان وجود دارد.
سانگ^[۲۰۴] و همکاران (۲۰۱۲) تحقیقی تحت عنوان “تاثیر رهبری تحول آفرین و عدالت رویه ای بر رفتار شهروندی سازمانی در محیط تجاری” انجام دادند. نتایج کلی تحقیق نشان دهنده ی تأثیر مثبت رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی بود و در عین حال نشان داد که رهبری تحول آفرین نقش متغییر میانجی در رابطه بین عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی دارد.
گوندرسن^[۲۰۵] و همکاران (۲۰۱۲) در مقاله ای تحت عنوان “اثربخشی رهبری تحول آفرین در محیط های کاری پویا ” به بررسی عملکرد رهبری تحول آفرین در محیط پروژه های تیمی و تأثیرش بر عملکرد تیم، سازگاری با کار و رضایت شغلی پرداختند. داده ها از ۲۸۶ نمونه در پروژه های تیمی چند ملیتی در شرکت نفت و گاز جمع آوری شد. نتایج نهایی نشان دهنده ی رابطه مثبت بین رهبری تحول آفرین و نتایج فعالیت تیم بود همچنین حاکی از نقش میانجی اندک عامل صداقت بر رابطه بین رهبری تحول آفرین وعملکرد تیم بود. و علاوه بر این نشان داد که پویایی محیط، تأثیر مستقیم رهبری تحول آفرین بر عملکرد تیم را تعدیل می نماید. به طور کلی نتایج این پژوهش به کارگیری رهبری تحول آفرین را در محیط های با درجه پیچیدگی های گوناگون را تأیید می کند .
جو و لیم^[۲۰۶] (۲۰۱۳) تحقیقی با عنوان “رهبری تحول آفرین و رضایت کارکنان” انجام دادند. نتایج نشان داد که کارکنان زمانی که در کارشان احساس شایستگی، معنادار بودن و اختیار داشته باشند و همچنین زمانی که نفوذ آرمانی که یکی از ابعاد رهبری تحول آفرین است را از رفتار رهبر درک کنند سطح رضایتشان بالاتر خواهد بود. و عوامل روانشناختی به عنوان یک متغییر تعدیل کننده ی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رضایت کارکنان عمل می کند .
۳-۱۹-۲ تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت دانش و رهبری
سینگ^[۲۰۷] (۲۰۰۸) در تحقیق خود راجع به نقش رهبری در مدیریت دانش در شرکت های نرم افزاری به این نتیجه رسید که سبک های دستوری^[۲۰۸] و حمایتی^[۲۰۹] رابطه منفی معنا داری با اقدامات مدیریت دانش داشته و سبک های مشاوره ای^[۲۱۰] و تفویضی^[۲۱۱] بیشترین و مثبت ترین رابطه را با اقدامات مدیریت دانش دارند.
کانگاس^[۲۱۲] (۲۰۰۹) در تحقیق خود در صنعت حمل و نقل با ذکر اینکه اولین قدم و مهم ترین قدم برای مدیریت دانش و خلق موفق دانش توجه به افراد است، مهم ترین اقدام رهبر را شناسایی نوع فرهنگ مناسب برای پیاده سازی مدیریت دانش می داند.
جایاسنگام^[۲۱۳]و همکاران (۲۰۱۰) نیز به رابطه انواع قدرت رهبری با فرایندهای مدیریت دانش پرداختند. آن ها دریافتند که قدرت تخصصی و مبتنی بر دانش، اثر مثبتی بر کسب و توزیع دانش داشته و قدرت مشروع، مانع از اقدامات کسب دانش خواهد شد و تأثیر مثبت رهبری تبادلی بر مدیریت دانش را تأیید نمودند.
لرد و شاندریک^[۲۱۴] (۲۰۱۱) در تحقیقی که تحت عنوان رهبری و دانش انجام دادند، سه دیدگاه دانشی شامل : دیدگاه نمادی، پیوندگرا، نهادینه شده را مطرح نمودند. نتایج نهایی تحقیق نشان داد که هر سه دیدگاه ارتباط جدایی ناپذیری با رهبری دارند. به نحوی که به کارگیری هر یک از این دیدگاه ها نیازمند درک کاملی از این موضوع است که رهبر چگونه رفتار می کند و پیروان چگونه عکس العمل نشان می دهند علاوه بر این فرایند رهبری باید به صورت کارا با تغییرات مورد نیاز برای به کارگیری مؤثرتر مدیریت دانش تطبیق پیدا کند.
نگوین و محمد^[۲۱۵] (۲۰۱۱) نیز دریافتند که رفتارهای رهبری تبادلی (پاداش مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء) و رهبری تحول آفرین تأثیر مثبتی بر اقدامات مدیریت دانش دارند و متوجه شدند که فرهنگ دانشی نقش میانجی در تأثیرگذاری رفتارهای رهبری بر مدیریت دانش دارد.
تحقیقی در چین توسط شاوو^[۲۱۶]و همکارانش (۲۰۱۲) انجام شد که به بررسی اثر واسطه ای فرهنگ سازمانی و تسهیم دانش بر رهبری تحول آفرین و موفقیت سیستم برنامه ریزی منابع انسانی پرداختند. یافته های این تحقیق نشانگر تأثیر مستقیم رهبری تحول آفرین بر هر چهار نوع فرهنگ سازمانی- فرهنگ توسعه، فرهنگ گروهی، فرهنگ سلسله مراتبی و فرهنگ عقلایی- بود و همچنین نشان داد رهبری تحول آفرین به صورت غیرمستقیم با تسهیم دانش و سیستم برنامه ریزی منابع انسانی ارتباط دارد.
در تحقیقی که توسط گیرداسکین و ساوانوسین^[۲۱۷] (۲۰۱۲) با عنوان “نقش رهبری بر انتقال دانش در سازمان های خلاق ” صورت پذیرفت، نتایج تحقیق نشان دهنده ی تفاوت تأثیر رهبری تحول آفرین و تبادلی در سه گروه از کارمندان؛ خلاق^[۲۱۸]، اجرایی^[۲۱۹]و دارای تجارب مشترک^[۲۲۰] بود. رهبری تحول آفرین بیشترین تأثیر را بر کارکنان خلاق دارد و باعث تشویق خلاقیت در این گروه از کارکنان می شود در حالی که رهبری تبادلی بیشترین تأثیر بر گروه های دارای تجارب مشترک دارد و در مورد کارکنان اجرایی نیز رهبری تحول آفرین مؤثرتر از رهبری تبادلی عمل می کند.
۰
رهبری تبادلی
رهبری تحول آفرین
گروه های دارای تجارب مشترک
اجرایی
خلاق
۶
۵
۴
۲
۱
۳۳
(Girdauskiene & Savaneviciene,2012) شکل ۱۹-۲: نقش رهبری بر انتقال دانش در سازمان های خلاق)
مقاله ی چانگ^[۲۲۱] و همکاران (۲۰۱۳) با عنوان “نقش رهبری، مدیریت منابع انسانی و دانش ضمنی در مدیریت گروه های دانش محور” بر روی ۱۶۲ گروه R&D^[222] صورت گرفت. هدف بررسی نقش سیستم منابع انسانی و سبک رهبری بر کسب و تسهیم دانش در تیم های R&D بود نتایج تحقیقات نشان داد، سیستم منابع انسانی رابطه معناداری با کسب و تسهیم دانش دارد به علاوه رهبری توانمندساز به عنوان یک عامل تعدیل کننده بر این رابطه تأثیر مثبت دارد.
۲۰-۲ مدل پیشنهادی تحقیق
در این پژوهش به منظور ارائه مدل پیشنهادی تحقیق، پس از بررسی های صورت گرفته در زمینه نظریه ها و مدل های مختلف مربوط به متغییرهای اصلی تحقیق، در مورد مدیریت دانش مدل سنگ بنای مدیریت دانش به دلیل جامعیتی که نسبت به سایر مدل های مدیریت دانش دارد و همچنین پرداختن به عوامل درونی و بیرونی سازمان انتخاب گردید و در مورد سبک های رهبری پس از بررسی سیر مکاتب رهبری در نهایت مدل باس و آوولیو به علت جدیدتر بودن و در بر داشتن ابعاد مهم سبک های رهبری انتخاب گردید.
و در آخر بر اساس مطالعات صورت گرفته در زمینه ی مؤلفه های تشکیل دهنده ی مدیریت دانش بر اساس مدل مزبور که عبارتند از تعیین اهداف دانشی، شناسایی و کسب دانش، توسعه و تسهیم دانش، نگهداری و استفاده از دانش، ارزیابی و بازخور و همچنین مدل رهبری باس و آوولیو که مبتنی بر سه سبک رهبری؛ تحول آفرین، تبادلی و عدم مداخله گر است.
مؤلفه های تشکیل دهنده سبک رهبری تحول آفرین شامل:
رفتارهای آرمانی
ویژگی های آرمانی
انگیزش الهام بخش
ملاحظات فردی