این شرکت و تیم مدیریتش ، نمونه‌ی به کارگیری مدیریت پیشتازی هستند. مدیرانی که درانتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینه‌های فن‌آوری، و مهارتهای تخصصی می‌تواند خیلی خوب عمل کند. پیشتازی بویژه درطول دوره شروع سرمایه‌گذاری در زندگی یک شرکت می‌تواند کارساز باشد، یعنی زمانی که رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی که اعضای گروه همگی بسیار ماهر و باانگیزه هستند ونیازبه راهنمایی کمی دارند، این رویکرد می‌تواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز، یک تیم با استعداد داشته باشد،کار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد.
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمان‌هابرای خود جایی دارد، اما باید از آن صرفه جویانه ومحدود و در تشکیلاتی که واقعاً در آنها کارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد.شاید این گفته مورد مخالفت خیلی‌ها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتازبه سرعت کسانی را که عملکرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملکردی بهتر را مطالبه می‌کند. چنانچه تأکیدی بیش از حد بر این رویکردصورت گیردیا در تشکیلاتی که آمادگی پذیرش این رویکرد را ندارند به کار گرفته شود، می‌تواند این احساس را در کارکنان بوجودآورد که به شکلی بی‌رحمانه به جلو رانده می‌شوند و از آنجا که مدیران ورهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامه‌های خود به گونه‌ای غیر واضح عمل می کنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه کار کنند،‌ باعث افت روحیه در میان کارکنان می‌شوند. علاوه بر آن پیشتازان ممکن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند که دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نکنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری وناهماهنگی دامن بزنند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان می دهد که پیشتازی مکرر ، فضا را مسموم میسازد.اساساً تنگنای رویکرد پیشتازی این است که هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج کاری به افراد فشار وارد کنند، اضطراب بیشتری راتحریک می‌کنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،‌استعداد آنان را برای تفکرات نوآورانه در تنگنا قرار می‌دهد.
چطور می‌توان یک پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت باتوسل به کشف مستمر بهبود عملکرد، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است که مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویکردهای جدید تلاش می‌کنند که هم عملکرد خود و هم عملکردافراد تحت رهبریشان را ارتقاءبخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزه‌های خارجی چون پول و مقام، بلکه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود کار می کنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی،‌در معرض این خطر دارند که فقط بر انجام وظایف تاکید کنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بی‌خبرباشند.آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین کمبود چنین رهبرانی، ضعف در مدیریت هیجانات می‌باشد،یعنی براحتی پرخاشگری کرده و از خود بی‌صبرینشان می‌دهند.
این رویکرد ، کم و بیش می‌تواند در ترکیب با دیگر شیوه‌های مدیریت و رهبری ،همچون شور و اشتیاق رویکرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی کار کند. معمول‌ترین مشکلاتی که برای پیشتازان بروز می کند زمانی است که یک تکنیسین بسیارموفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه کاری خود که از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست می‌تواندیک سازمان را با خطر شکست روبروسازد. او می‌خواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیراعداد و ارقام قرار دارند که همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران کافی نیست.
رویکرد آمرانه
یک شرکت کامپیوتری در حال ورشکستگی بود.فروش و سود در حال نزول بود.سهام به سرعت ارزش خود را از دست می‌داد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شرکت، مدیر ارشد جدیدی رااستخدام کرد که شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد کردن کارها، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصمیم‌های سرسختانه ودوست نداشتنی که باید سالها پیش به اجرا در می‌آمد ، کار خود را آغاز کرد. و نهایتاً شرکت نجات پیدا کرد. حداقل به مدتی کوتاه، اما به قیمتی گران، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد کرد، به خصوص در مورد گزارشهای مستقیمش اومانندچنگیزخان ، البته از نوع مدرنش، با کوچکترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز می‌کرد. به خاطر ترس ناشی ازبرخوردهای کشنده وی با حاملان اخبار بد،‌هیچکدام از زیر دستان خبربدی را به او گزارش نمی‌کردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را که باقی مانده بودنداخراج کرد. درکلِ شرکت ، دیگر روحیه‌ای وجود نداشت. پس از آن بهبود کوتاه مدت، یک سیر نزولی دیگر به جان شرکت افتاد. در نهایت این مدیر ارشدتوسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای کاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی که تأثیر منفی آنان برافراد تحت رهبریشان، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد (رحیمی و وظیفه، ۱۳۹۱).
رویکرد آمرانه که گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته میشود، در عمل چطور به نظر می‌رسد؟چنین رهبرانی با شعار ” این کار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواسته‌هایشان رانمی‌دهند. اگر زیردستان نتوانند بی‌چون و چرا دستوراتشان رااجابت کنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به کنترل موشکافانه اوضاع می‌پردازند.
تعجبی ندارد که در میان انواع رویکردهای مدیریت، بر طبق داده‌های ناشی ازتحقیقات دانیل گولمن و همکارنش ، شیوه آمرانه در اکثر موقعیت‌ها کمترین اثر بخشی را دارد. یک مدیر و رهبر ترسناک و بی روح، حالت روحی افراد را مسموم می کند و کیفیت فضای کل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار می‌دهد. رهبران فرمانده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها، روحیه افراد، افتخار و رضایتی که نسبت به کارشان دارند، یعنی همه آن چیزی که در میان کارکنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می کنند.
امروزه در قاره آمریکا بسیاری از سازمان های پزشکی بابحران مدیریت مواجه هستندو دلیل عمده آن نیز این است که فرهنگ پزشکی شیوه‌های آمرانه که بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار داده‌اند.البته چنین شیوه هایی می‌تواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیره‌گی آنها بدین معنی است که بسیاری از پزشکان که به پستهای مدیریتی ارتقاء می‌یابند، فرصتهای بسیار کمی برای یادگیری مجموعه کاملتری از انواع رویکردهای مدیریت را داشته‌اند.
شیوه فرمان و کنترل علی‌رغم نتایج منفیش ، زمانی که باعدالت به کار گرفته شودمی‌تواندجایگاه مهمی در مجموعه‌ی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحران‌های کاری که به یک تغییر جهت فوری نیاز می‌باشد،می‌توان از تأثیر ویژه روش آمرانه، بخصوص در ابتدا، ‌برای از میان بردن عادتهای کاری بی‌فایده و ایجاد تکانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِانجام کارها، استفاده کرد.
همچنین در مواقع اضطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجه با یک ورشکستگی سهمگین، رهبران و مدیران فرمانده می‌توانندهمه را از مهلکه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با کارکنان مشکل ساز، وقتی که همه روش ها با شکست روبرو شد، این شیوه گاهیاثر بخش می‌باشد.
اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیش‌قدمی و نفوذ، ومانندشیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه می‌طلبدکه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،‌و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم“!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و درموقعیت مناسب به کار گرفته شود.به گفته یکی از مدیران ارشد یک شرکت فن آوری، شما می‌توانید افراد را به خاک سیاه بنشانید و پول در بیاورید، اما آیا چنین شرکتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مک کللند ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده که رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همکارنشان که از چنین مهارتهایی برخوردارنیستند، مؤثرتر عمل می کنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت کاملاً متفاوت ایجادطنین می کنند. یک مدیر ممکن است از طریق اعتماد به نفس، انعطاف پذیری، پیش قدمی، انگیزه پیشرفت،همدلی و آگاهی ازفوت وفن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد، حال آنکه نقاط قدرت مدیر دیگر ممکن است در خودآگاهی، یکپارچگی، حفظ آرامش در زمان‌های بحرانی، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده ازرویکرد مناسب درلحظه مناسب هستند (رحیمی و وظیفه، ۱۳۹۱).
۲-۱-۱۰-نتیجه گیری
در شرایط فعلی در پاسخ به نیاز مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها، ضرورت ایجاد یک پلات‌فرم هوش سازمانی وجود دارد. این سازمان‌ها و شرکت‌ها با بهره گرفتن از نرم‌افزارهای طراحی شده بر پایه OI می‌توانند اثربخشی استفاده از ساختارهای اطلاعاتی موجود را در راستای اهداف خود افزایش دهند و اطلاعات از حالت عملیاتی و محدود شدن به استفاده در لایه‌های اجرایی سازمان برای استفاده مدیران سازمان توسعه یابند. این ابزارها می‌توانند برای همه اطلاعات و داده‌های تولید شده در سازمان مورد بهره‌برداری قرار گیرند.
این موضوع را باید بدانید که ابزارهای گزارش‌گیری از کارآیی لازم برای مدیران برخوردار نیستند. این ابزارها معمولا در محدوده سیستم‌های عملیاتی بکار گرفته می‌شوند و مدیران استفاده مؤثری از آن نخواهند کرد. استقرار پلات‌فرم هوش سازمانی (OI) در شرکت‌ها و سازمان‌ها و استفاده از یک ابزار قوی راه‌حل ضروری برای آنها است.
۲-۲-بخش دوم
اثربخشی
۲-۲-۱-مفهوم اثربخشی^[۲۴]
اثر بخشی عبارت از درجه ای که یک سیستم می‌خواسته اعمالی انجام دهد که عملاً انجام داده است . یا درجه ای که کارهای صحیح به انجام رسیده است از نظر پیتر دراکر اثر بخشی برخلاف کارآیی در برنامه‌ریزی استراتژیک مد نظر است. فرایند صحیح برنامه ریزی به اثر بخشی آن برنامه مربوط است. زیرا در طی آن تصمیم گیری می شود که چه چیزی می خواهد انجام گیرد ، چه زمانی می خواهند آن را انجام دهید و چه کیفیتی در این رابطه انتخاب می شود (الوانی، ۱۳۷۳، ص ۱۵).
کارآیی: مفهوم نزدیک به اثر بخشی است که یک سازمان در قبال منابعی که صرف کرده چه چیزهایی به دست آورده است در واقع درجهای است که یک سیستم فاکتورهای صحیح را بکار گرفته است. لذا کارآیی عبارتست از مقایسه منابعی که انتظار مصرف آن بود در قبال منابعی که انتظار تولید آن بود با خروجی های واقعی انتظارات. در خصوص اثربخشی در سازمان مطالعات زیادی صورت گرفته است. چالادورای و هاجرتی (۱۹۹۱)، اثربخشی را به عنوان مهمترین عامل تحصیل سازمان توصیف نموده‌اند. استیزر (۱۹۷۵) اعتقاد دارد که بهتر آن است که اثربخشی بر مبنای کسب اهداف تعریف شود. کمپل (۱۹۷۷) اثربخشی را درجه‌ای می‌داند که اهداف نهایی سازمان با توجه به برخی محدودیت‌ها کسب می‌شود (رابینز،۱۳۸۱). هرسی و بلانچارد (۱۳۷۵) معتقدند موفقیت سازمان به وسیله تولیداتش اندازه‌گیری می‌شود در صورتی که معیار سنجش اثربخشی نگرش است. موفقیت نتیجه رفتار اطاعت‌گونه ‌است و اثربخشی نتیجه همکاری و علاقمندی است.
همان طوری که بیان شد اثر بخشی مفهوم کلی است وآن به صورت ضمنی در برگیرنده تعداد زیادی از متغیرها است. هنگام تعیین اثر بخشی سازمان هدف‌های چندگانه تأمین اندازه‌گیری و مورد قضاوت قرار می گیرد. اما کارآیی مفهوم محدودتری دارد و کارهای درونی سازمان را در بر می گیرد. می توان آن را برحسب نسبت مصرف به واحد محصول محاسبه کرد. در برخی از سازمان‌ها ممکن است کارآیی در حد بالایی باشد ولی منجر به اثر بخشی نگردد و برعکس.
۲-۲-۲-اثربخشی سازمانی
اثربخشی یکی از ساختارهای سازمانی شایع، در عین حال کم ترسیم شده است که به همه شرکت‌کنندگان در زندگی سازمانی ارتباط دارد. درک هدف‌های سازمان از نخستین گام‌هایی است که باید در راه اثربخشی سازمان برداشت. هدف‌های سازمانی باید نشانگر علت وجودی آن و آنچه که در پی دستیابی به آن است باشد. هدف‌ها را به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می‌کنند. اثربخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف‌های مورد نظر خود نائل می‌آید (دفت،۱۳۸۷ ، ۱۶۲). اتزیونی معتقد است سازمانی اثربخش است که نتایج قابل مشاهده آن مساوی با اهداف یا بیشتر از آن باشد (نیکنامی، ۱۳۷۵). به تعبیر علاقه‌بند سازمان‌های آموزشی به این منظور به وجود آمده‌اند که به عنوان مؤثرترین و کارسازترین واحدهای اجتماعی، هدف‌های خود را در حد انتظار جامعه تحقق بخشند. از این رو تمام کوشش‌های سازمانی در جهت ترویج و تشویق رفتارهایی است که از لحاظ سازمانی، اثربخش و مولد و از لحاظ کارکنان سازمانی رضایت‌بخش و پاداش‌دهنده باشند (علاقه‌بند،۱۳۷۴، ۱۳۲). برای اثربخشی و حفظ ادامه موفقیت، مدیران بایستی ویژگی‌های خاص، توانایی‌ها و شایستگی‌های بالقوه و دانش و تجربه طولانی و مهارت‌های اجتماعی ارتباطی ـ اجتماعی داشته باشند و برای اینکه مدیریت اثربخش ایجاد گردد، باید از هدف‌ها آغاز کرد. شناخت هدف‌ها و باور داشتن آنها، تعهد نسبت به کسب آنها، همسویی و همانندی با آنها و تحرک و انگیختگی در جهت آنها گام نخستین در جهت اثربخشی مدیران است (نیکنامی، ۱۳۷۵، ۸).
در اجرای برنامه‌ها مدیران در درجه اول باید به منابع و به ویژه به نیروی انسانی خود متکی باشد. لازمه اثربخشی، پذیرش اهداف سازمان است و تحقق اهداف بر استفاده از همه منابع در دسترس مدیران بستگی دارد (همان). اصرار بر این است که در یک محیط سازمانی دستورالعمل‌های مربوط به کار افراد یا گروه‌ها از پیش و به صورت دوجانبه معین گردد. این فرایند دو فایده دارد، اول آنکه به کارکنان اجازه می‌دهد تا در تصمیم‌گیری بر اصولی که بر اساس آنها، کوشش‌هایشان داوری خواهد شد، شرکت کنند. دوم آنکه، دخالت دادن کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی، تعهد آنها را نسبت به اهداف و مقاصد مقرر، بیشتر خواهد کرد. تحقیقات این مدعا را تأیید می‌کنند. یکی از تحقیقات کلاسیک در این مورد بوسیله کوچ و فرنچ^[۲۵] انجام شد. آنها دریافتند وقتی مدیران و کارکنان با یکدیگر درباره تغییرات فنی گفتگو می‌کنند، استعداد تولیدی آنها بالا می‌رود و همین این که این روند آغاز می‌شود، مقاومتشان در برابر تغییر پایین می‌آید. البته باید یادآور شد که توفیق به کارگیری مدیریت همراه با مشارکت، بستگی به موقعیت دارد. درست است که این شیوه در بعضی از محیطهای صنعتی آمریکایی مؤثر بوده، ولی ممکن است در کشورهای دیگر روش مناسبی نباشد (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵، ۱۳۴). بنابراین، اثربخشی سازمانی به عنوان مهم ترین هدف هر سازمان، مقصدی است که تمام تلاش های سازمانی در راستای رسیدن به آن صورت گیرد. اندیشمندان حوزه رهبری و مدیریت معتقدند که عوامل متعددی (سازمانی، محیطی، فردی و …) با اثربخشی سازمان رابطه دارند. در این راستا، ویژگی های رفتاری مدیر می تواند سهم مهمی در افزایش و یا کاهش اثربخشی سازمانی ایفا کند. و خلاقیت کارکنان در این میان می تواند در اثربخشی سازمان موثر واقع شود (واعظی و همکاران، ۱۳۸۸، ۱۸).
۲-۲-۳-تاریخچه اثربخشی سازمانی
جدول (۲-۱) به طور مفصل به بررسی سیر تاریخی اثربخشی سازمانی پرداخته است.

گرایش مدیریت
متفکر اصلی
شرح مختصر اثربخشی
نمونه مشخصه‌ های اثربخشی

مدیریت علمی

فردریک تیلور (۱۹۱۱)

مطالعه زمان و حرکت، اهمیت استانداردها طرح‌ریزی، کنترل و هماهنگی سازمان وظیفه‌ای «یک بهترین راه»

حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه برتری روش، استفاده بهینه منابع، تخصصی کردن وظیفه

اصول مدیریت

هنری فایول (۱۹۲۵/۱۹۱۶)

تکمیل تئوری استقرایی مدیریت مبتنی بر قوانین یا اصول مدیریت را مهارتی قابل آموزش می‌داند

تقسیم کار، سرپرستی روشن انضباط، وحدت فرماندهی نظم و سلسله مراتب، انصاف، ثبات و نوآوری، روح همکاری