وی معتقد است برای تحقق اهداف اقتصاد مقاومتی در بخش «اقتصاد دانش بنیان» نیاز به یک نقشه راه کامل داریم؛ توسعه، حاصل یک برنامه درازمدت جامع است؛ اما نقشه راه ما هنوز کامل نیست.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

طیبی، تهیه برنامه جامع دراز مدت برای تحقق اهداف اقتصاد دانش بنیان را نیازمند دکترین توسعه که همان «الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت» است و سند چشم‌انداز توسعه دانست و با اشاره به این که برای تعیین مسیر حرکت در توسعه باید از بین سه سناریوی مختلف: «هضم شدن»، «بستن درها به روی دنیا و کشیدن حصار به دور خود» و «ایستادن هوشمندانه در کنار نظم فعلی بدون هضم شدن در آن» ، یکی را انتخاب و هدف حرکت قرار دهیم، افزود: الگوی توسعه کشور ما با سناریوی سوم یعنی ماندن در کنار کشورهای توسعه یافته و نه قهر کردن با دنیا در کنار حفظ عزت و مصلحت کشور تعریف می‌شود.
وی با اشاره به این که تحقق اهداف سند چشم‌انداز توسعه بسیار مرتبط با سیاست خارجی کشور است، گفت: درحالی که هنوز نحوه تعاملات ما با دنیا به ثبات مشخص نرسیده است، نمی‌توانیم سند چشم‌انداز و نقشه جامع با زمانبندی مشخص برای اجرا تهیه کنیم؛ ابتدا باید سناریوی خود را برای تعامل با دنیا مشخص و سپس برنامه‌های توسعه کشور را در زمینه‌های مختلف تهیه و اجرا کنیم. البته معنای این سخن دست روی دست گذاشتن نیست؛ بلکه باید برنامه‌های پیشرفت کشور با اتکای بر کسب روش ، فناوری و توان ملی تهیه و اجرا شوند و استفاده عاقلانه از منابع مالی ، تجربه و دانش دنیا ما را سریعتر به اهدافمان می‌رساند.
رییس جهاد دانشگاهی با تاکید بر این که سیاست خارجی و اهداف توسعه ما نباید با گردش سیاسی دولت‌ها دچار حرکت زیگزاگی شود، توسعه سیاسی و ایجاد وحدت ملی در کشور به ویژه بین گروه‌های سیاسی را شرط اصلی امکان برنامه‌ریزی‌های جامع و درازمدت کشور دانست.
وی معتقد است ایران با حدود ۱۷ کشور دنیا هم‌مرز بوده و نیازمند تشکیل دو حزب فراگیر با همه سلایق سیاسی و قومیتی است و این تعداد حزب و گروه سیاسی در کشور ضروری نیست. با وجود دو حزب فراگیر است که برنامه‌های توسعه متأثر از یک سیاست خارجی واحد، دچار ثبات می‌شوند و می‌توان به اهداف اقتصاد مقاومتی و اقتصاد دانش بنیان رسید.
عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی، گام بعدی پس از تدوین دکترین توسعه (الگوی اسلامی – ایرانی پیشرفت) ، تهیه سند چشم‌انداز توسعه و نقشه‌ جامع علمی و فرهنگی را ، تدوین اسناد بخشی بر مبنای اولویتهای تعیین شده در نقشه‌های جامع دانست.
به گفته وی، اسناد بخشی ، نقشه‌های جامع، سند چشم‌انداز و دکترین توسعه ،‌اسناد بالادستی و ورودی‌های اصلی تهیه برنامه‌های توسعه پنج ساله کشور هستند. شکل‌گیری نظام ملی علم،‌فناوری و نوآوری و نظام ملی فرهنگی کشور باید از دیگر دستاوردهای تهیه نقشه‌های جامع باشد. این نظام‌ها تکلیف سیاستگذار عالی ، برنامه‌ریز اجرایی، مجریان، حامیان مالی و قانونی و ناظران را در مسیر پیشرفت کشور مشخص می‌کنند.
وی توضیح داد: اکنون یک تفکر در کشور غالب شده که معتقد است رفع نیازها با تزریق پول حاصل می‌شود اما در دنیا ثابت شده که تزریق پول با توسعه فناوری، رابطه خطی ندارند و این که راه‌های آسان‌تری برای کسب فناوری، به جز تزریق پول داریم؛ ما کشوری بزرگ با منابع عالی هستیم. در کشورهای در حال توسعه، خریدهای خارجی را تجمیع می‌کنند و در برابر دادن امتیاز خرید خارجی، امتیاز انتقال تکنولوژی محصول را می‌گیرند؛ یعنی «خرید محصول» به شرط امتیاز «انتقال تکنولوژی محصول» صورت می‌گیرد و به تدریج دانش آن محصولات را بومی می‌کنند.
به گفته رییس جهاد دانشگاهی ما این امتیاز را طی سالهای متمادی به راحتی از دست داده‌ایم و کشور را انبار تکنولوژی‌های وارداتی کرده‌ایم و نمی‌توانیم برنامه‌ای برای بومی‌سازی این تکنولوژی‌ها به علت تعدد آنها داشته باشیم.
وی محققان داخلی را یک سرمایه برای کشور دانست که باید برای تحقق اهداف اقتصاد مقاومتی به کار گرفته شوند(ایسنا، ۱۳۹۳).

۲-۲-مبانی نظری در خصوص برنامه‌ریزی استراتژیک

۲-۲-۱-مقدمه

امروزه به دنبال تحولات و تغییرات پر شتاب، عمیق و رو به گسترش اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و … در تمامی ابعاد مختلف زندگی بشر و تاثیر آن بر تمامی ابعاد و ارکان سازمان ها، محیط استراتژیک کاملا متفاوت ایجاد شده است. ضمن آنکه الزامات و انتظارات نوین را برای سازمانها نیز ایجاد کرده است. این انتظارات و الزامات نقش و وظیفه مدیران و رهبران را به شکل فزاینده ای متحول نموده است. مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی، وقت، انرژی و منابع مالی قابل توجهی را صرف تدوین استراتژی و تعیین راهبردهای اساسی سازمان‌های خود می‌کنند. ولی اکثر آنها از عدم اجرای مطلوب استراتژی‌های خود سخن می‌گویند. در اقتصاد دانش محور و محیط پر تلاطم امروزی، در راستای پاسخگویی به این تحولات و فضای جدید ایجاد شده، بکارگیری روش های نوین مدیریت گریز ناپذیر و از اهمیت دو چندانی برخوردار است. یکی از روش های بکار گرفته شده برای اداره سازمانها در شرایط پیچیده با نرخ تغییر بالا، مدیریت استراتژیک است. که یک نوع دیدگاه و فنی برای برنامه‌ریزی انعطاف پذیر می‌باشد. یکی از مفاهیم توانمند در حوزه مدیریت استراتژیک بیانیه چشم‌انداز می‌باشد که می‌تواند در تمامی مرا
حل مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار گرفته و دستیابی به اهداف را به خوبی میسر سازد. بقای بنگاههای اقتصادی و حتی غیر اقتصادی در گرو بهبود مستمر عملکرد به منظور حفظ افزایش توان رقابتی و در نتیجه کسب منافع بیشتر می باشد. این مهم از طریق هدف گذاری و برنامه ریزی مناسب و ارزیابی دقیق برای آگاهی از میزان موفقیت در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده محقق می گردد. باید در نظر داشت که کسب موفقیت های بزرگ در توسعه و تحول در مدیریت استراتژیک می باشد. در این بخش به تشریح استراتژی ، مفهوم مدیریت استراتژیک و اجزاء برنامه ریزی استراتژیک پرداخته و به صورت دقیق ماموریت و بیانیه چشم‌انداز در سازمان مورد بررسی اجمالی قرار خواهد گرفت. همچنین مدل برنامه ریزی راهبردی SWOT نیز در این بخش مورد بررسی قرار می گیرد .
در بخش سوم کارت امتیازی متوازن تشریح می شود و مطالعات انجام شده در داخل و خارج کشور مورد بررسی قرار می گیرد.

۲-۲-۲- استراتژی

واژه ی استراتژی از واژه ی یونانی Stretegema به معنی فرماندهی ارتش مرکب از Stratos به معنای ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است. در بعضی از منابع ریشه ی واژه ی استراتژی را مفهوم Stratum به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه دانسته اند. در برخی دیگر از منابع نیز این واژه را عطف به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس معرفی کرده اند. به هر روی مفهوم استراتژی ابتدا به معنی فن هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی به کار گرفته شده است(کنت^[۸] ،۱۹۷۱)
استفاده از مفهوم استراتژی در حیطه ی سازمان و مدیریت در نیمه ی دوم قرن بیستم میلادی آغاز شد. در این حیطه نیز با همان منطق، استراتژی این معنا را بیان میکند که به منظور فراهم آوردن امکان برتری یافتن بر رقبا موسسه روابط خود با محیط را سامان داده و منابع خویش را در جهت هدف به حرکت در میآورد(داوری و همکاران ، ۱۳۸۰).
ایگور آنسوف به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را از دیدگاه مدیریت بیان کرد، معتقد است هرچقدر بین اهداف و فعالیتهای فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگ تر و منظم تر خواهد بود. به عقیده ی این متفکر اولین موضوع در تعیین استراتژی انتخاب زمینه های فعالیت است که می بایست منطبق با اهداف باشد. از سوی دیگر مهم ترین مساله ای که باید در این انتخاب مورد توجه قرار گیرد، ایجاد رابطه مشترک بین فعالیت های انتخاب شده است. به نظر وی استراتژی تعیین کننده ی انجام فعالیتهایی است که برای دستیابی به اهداف ضروری به نظر می رسد(آنسوف^[۹] ،۱۹۷۵).
دانشمندان و صاحبنظران مدیریت در سراسر دنیا تعاریف بسیاری را برای استراتژی ارائه داده اند که در ادامه به برخی از آنها اشاره میشود:
جدول(۲-۱) : تعاریف استراتژی
تعریف نویسنده یانویسندگان(سال)
استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط ضعف و قوت سازمان را با فرصتها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف سازمانی را میسر میسازد.
تایلس استراتژی را مجموعه ی کاملی از سیاستها و اهداف معین یک موسسه میداند.
استراتژی مفهومی است که اهداف و وظائف سازمان را مشخص نموده و الگویی را در راستای به جریان انداختن تصمیمات جهت نیل به این اهداف ارائه می نماید.
هافر و شندل هم استراتژی را به عنوان فعالیتهای تامین کننده ی هماهنگی بین منابع داخلی و قابلیت‌های سازمان با فرصتها و تهدیدهای محیط بیرونی تعبیر می کنند.
استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلند مدت خود
دست یابد. (سرچ شود)
یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.
(مقاله فراز و نشیب در تعریف استراتژی)
استراتژی دیدگاهی است مشترک میان اعضاء یک سازمان(یا گروه) بر مبنای مقاصد یا
اقدامات آنها یا هم مقاصد و هم اقدامات آنان.
چندلر^[۱۰]، ۱۹۶۲

تایلس^[۱۱]،۱۹۶۳

اندروز^[۱۲]،۱۹۷۱

هافر و شندل^[۱۳]،۱۹۷۹

فرد آر دیوید^[۱۴]،۱۹۹۹

کویین^[۱۵] ،۱۹۹۴

مینتزبرگ^[۱۶] ،۲۰۰۲

۲-۲-۳-تعریف مدیریت استراتژیک

با توجه به تغییرات و دگرگونی­های محیط و اثر آن بر سازمان­ها، مدیریت استراتژیک را به نظم درآوردن فعالیت­های سازمان با اعتنا به تغییرات محیط بیرونی آن تعریف کرده ­اند، به طوری که اهداف سازمان مورد نقد و بررسی دائمی قرار گیرد تا از این طریق زمینه موفقیت مؤسسه فراهم شود. علاوه بر این تعریف، مدیریت استراتژیک را فرایند تصمیم ­گیری دانسته ­اند که جهت فعالیت­های بلند­مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیم­ها را تعیین می­ کند. با توجه به این دو تعریف باید گفت که: مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله آن، مدیران جهت فعالیت­های
بلند­
مدت سازمان را تعیین، اهداف عملیاتی ویژه­ای را مشخص و استراتژی­ های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه ­های عملی برای اجرای استراتژی­ها را انتخاب می­ کنند. استراتژیست­ها و مدیران به عوامل محیطی و درونی و اثرات آنها بر نقاط قوت و ضعف سازمان و نیز آثار تهدیدها و فرصت­ها در تدوین استراتژی­ها توجه دارند و این تجزیه و تحلیل استراتژیک به صورت مداوم در جریان فعالیت سازمان صورت می­گیرد و به طور مرتب اهداف، راهکارهای اجرایی و برنامه ­های سازمان با توجه به وضعیت ما و موقعیت­های جدید تغییر می یابد تا سازمان با توجه به وضعیت­های جدید آماده باشد. از این رو مدیریت استراتژیک را فرایندی پویا دانسته ­اند (خاشعی، ۱۳۹۰، ۶۱-۶۲). در تعریفی دیگر، مدیریت استراتژیک را هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه دانسته­­اند که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد (دیوید^[۱۷]، ۱۹۹۷؛ هانگر^[۱۸]، ۲۰۰۰).

سبک رهبری سازمان نیز یکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمارمیرود. برخی ازمحققین رفتار
سازمانی ، سبکهای رهبری مدیریت تغییررابه صورت سبک دستوردهی،سبک مشارکتی،سبک آموزشدهی وسبک جامعه پذیری یاترکیبی ازسبکهای فوق برشمرده اند. انتخاب هرکدام ازآنهابه موقعیت وشرایط سازمان بستگی دارد. همچنین ممکن است رهبرموفق درطول دوره ومراحل مختلف سبک رهبری خودرا تغییردهد. مثلاًدرمراحل ابتدائی ازسبک دستوردهی ودرمراحل بعدی ازسبک مشارکتی نیزاستفاده کند.

۲-۱۶-۲)بعدفناوری اطلاعاتCRM

مهمترین بخش این مدل،فناوری مدیریت ارتباط بامشتری است. فناوری های جدیدارتباط بین مشتریان وشرکتهاراتغییرداده اند. محیطهای مجازی به منظورپشتیبانی ازتعاملات و تبادل اطلاعات ازمیان کانالهای ارتباطی پیوسته توسعه یافتند.
سه نوع فناوری وجوددارد:
-۱ فناوری تاثیرپذیر[ ۳۴ ]: مثل اتاقهای گفتگو،تابلوی اعلانات
وغیره.
-۲ فناوری تاثیرگذار [ ۳۵ ]: مثل نرمافزارسفارش دهنده و
فهرست دهنده محصولات.
-۳ فناوری تعاملی[ ۳۶ ]: مثل پست الکترونیکی،فکس،تلفن،
وبسایت و …. دانش وتکنولوژیهای جدیدبرای [ مشتریان و

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

فروشنده هامفیدهستند.[ ۳۷
الف) برنامه های کاربردیCRM
توسعه تجاری نرم افزار : CRMبه پیروی ازسیستمهایی درمقیاس بزرگ، ERPمدیریت مشتریانرابه صورتیک استراتژی کسبوکاردرمیآورد .
بسته های نرمافزاری سه بخشیCRM مجموعه جامعی ازفناوری هایی برای مدیریت ارتباط بامشتریان فعلی وبالقوه،شرکای سازمان دربازاریابی،فروش،خدمات به مشتری،بدون توجه به کانال،ارتباط فراهم میآورند. احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه ،پیچیدگی وسفارشی سازی برنامه کاربردیدارد.
ب) توانمندی فناوری اطلاعات سازمان وزیرساختها:
عامل اصلی موفقیت اجرای سیستمهایCRMرامیتوان مدیریت پروژه برشمرد. مدیرپروژه بایدمدیری چند مهارتی،دارای تخصص هایی درزمینه های فنی،کسب وکارومدیریت تغییرباشد. به نظرمیرسدبرای موفقیت طرحهایCRMوجودگروههایی مرکب ازمتخصصین واحدهای کسب وکار،فناوری اطلاعات وهمینطورمتخصصانی ازمشاوران وفروشندگان حیاتی است . ساختار،استانداردهاومدلهای مناسب داده های برای پشتیبانی ازعملکردسازمانی دادههادرذخیره دانش سازمان لازم میباشد.
زیرساخت ضروریCRM یعنی شبکه های ارتباطات،بانکهای اطلاعاتی Server های کامپیوتروClient هاهمگی باید بایکدیگرهمکاری کنند [ ۳۸
ج)مدیریت دانش :
بحث سوم درزمینه مدیریت دانش است .تعهد،اعتماد،فرهنگ ومباحث اجتماعی چهارعامل مهم دراین زمینه هستند. موفقیت مدیریت دانش نیازمندترکیب مناسبی ازفرایندها،افرادوفناوری اطلاعات میباشد. قابلیت ذخیره سازی دادههاعامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است .
د) بازارهای الکترونیکی :
اینترنت فقط یک رسانه نیست بلکه یک فضای بسیارگسترده ونامحدوداست. معاملات تجاری درسه عبارت خلاصه میشوند: اطلاعات،قراردادوپرداخت .
این تعاملات درتوسعه ارتباط مشتریان بایکدیگروارتباط آنهاباشرکت مفیدهستند. درمدیریت ارتباط بامشتری بایدتلاش شود تاقدرت ازسمت فروشنده به سمت خریدارمنتقل شود. مشتریان درتمام نقاط جهان باشرکت در تماساندوتقاضاهای آنان روزبه روز درحال افزایش است، بنابراین شرکتهابایداستراتژی جدیدی برای افزایش برند خود در سراسر جهان بکارگیرند.

۲-۱۶-۳)بعداجتماعیCRM

بخش سوم بعداجتماعی است که میتواندشامل تعاملات مجازی بین مشتریان ونیزبین مشتریان وشرکت باشد.
تجربه احساسات مشتری برروی مولفهه ای انسانی مدیریت ارتباط بامشتری که شامل رضایت،تعهد،رضایت ازخریدو عوامل دیگرمیباشد،موثراست . بعداجتماعی رامیتوان اززوایای زیربررسی نمود
الف( تعامل با ذینفعان :
ذینفع،فرد یاگروهی که میتواند برتحقق اهداف سازمان تاثیرگذاردوازآن متاثرشود . مدیریت کارآمد ذینفعان به شرکت نوعی مزیت رقابتی میدهد . به عبارتی دیگرشرکتی که مسئول است تعهدخودرابه صورت کاراحل کند،دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به شرکتهایی است که چنین کاری راصورت نمیدهند. این آگاهی باابزار تجزیه وتحلیل ذینفعان به بهترین وجه موفق میشودکه وسیله برای شناخت ذینفعان یاعوامل کلیدی درون شرکت،تجزیه وتحلیل نقش بالقوه هرذینفع نسبت به طرحهای CRMوتدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط باذینفعان است.
ب ( مشتری :
کلیدرشدکسب وکار،درارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛اینکارشامل شناخت وردیابی نیازها،رفتارها،چرخه زندگی مشتری وتجزیه وتحلیل بخش مشتری درمدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده وهمچنین مستلزم استفاده ازاین اطلاعات درجهت ایجادارزش برای مشتری میباشد. ازمهمترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری میشودمیتوان به سرعت ارائه خدمات،خویش خدمتی،یکپارچه سازی،سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.
ج ( دانش قلمروکاری:
درچارچوب ،CRMدانش مشترک قلمروکاری به دانشی اطلاق میشودکه مشتریان با واحدهای کسب وکارمواجه هستند که به رسالت، اهداف وطرحهای یکدیگرودرک فراگیرآنهاازسازمان احترام میگذارند .
همینطوربه دانشی اطلاق میشود که مدیران اجرایی فناوری اطلاعات ازواحدهای سازمانی،دانش کارکردی وعملیات آن دارند.
برخی ازصاحبنظران دانش مشترک قلمروکاری را مقدمه موثرارتباطات وهمترازی میدانندوبه مدیران پیشنهادمیکنندکه روش هایی راکه درآن دانش مشترک قلمروکاری ایجادمیشودبررسی کنند. به طورکلی استراتژیCRMدرضمن اینکه برروی افرادتکیه داردبرپایه مهارت سازمانی قراردارد . بنابراین استراتژی نیازبه افرادخاصی داردوبرای اجرای آن مهم است تامشخص شودکه چه تعدادافرادباچه مقدارتجربه،درک ومهارت موردنیازند .
د (فرهنگ:
بدون شک عامل فرهنگ سازمانی،عامل محوری درتعیین آمادگی آن سازمان برای اجرای طرحهایCRMاست. فرهنگ سازمانی ازسه جزءتشکیل شده است :
مجموعه ای ازارزشهای مشترک یاباورهای غالب که اولویتهای سازمان راتعریف میکند.
مجموعه ای ازاصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.
نمادهاوفعالیتهای نمادین مورداستفاده برای توسعه و پرورش ارزشهای مشترک[ ۳۹]
مدیریت ارتباط بامشتری درسراسرسازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیروسازگارنسبت به مشتریان موسسه تقدیم میکند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شایدفرهنگی باشدکه اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان رابه نحوی بین کارکنان به اشتراک گذاردکه مخازن غنی دانش مشتری حفظ ونگهداری شودوبرای تمامی کارکنان دردسترس باشد. فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی CRMایجادمیکند . زیرایک نیروی قدرتمند نظیرفرهنگ سازمانی متمرکز،انگیزه وهنجارهایی راپدیدمی آورد. استراتژی CRM برسیستم ارائه خدمات یاپشتیبانی ازمشتری تمرکزمیکند. یک فرهنگ اگربا ساختار وعوامل انسانی موردنیازبرای استراتژی CRM هماهنگ باشدبه عنوان نیروی پشتیبانی برای سازما ن محسوب میشود .
اگرهماهنگ یوجودنداشته باشد،انگیزه هاوهنجارهای فرهنگی میتوانداستراتژی رابه مرحله نابودی بکشاند.
ه( کارکنان :
کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل وتماس با مشتریان،دوره های تخصصی وکاربردی راآموزش ببینندتا توانائی ارتباط مؤثرارتباط بامشتریان راکسب نموده وضمناً قادربه استفاده ازفناوری های جدیدنیزباشند . همچنین ایجاد انگیزه درکارکنان وارتقای مهارتهای آنان به وسیله اعطای انواع پاداشهای مادی ومعنوی،موجب تشویق ودلگرمی آنان ودرنهایت بذل توجه وتلاش،جدیت و کوشش همه جانبه برای جذب ونگهداری مشتریان خواهد بود.

۲-۱۷)تدوین استراتژیCRM

استراتژیCRM، اهداف مالی و مسیر حرکت خود را از استراتژی کسب و کار خود می گیرد و سعی می کند استراتژی بازاریابی را بر آن اساس تنظیم کند. در استراتژی CRM، کلیاتی از چگونگی ایجاد روابط ارزشمند با مشتری و وفاداری مشتری ذکر می شود.

استراتژی کسب و کار
چگونه می توان ارزش را برای صاحبان سهم به ارمغان آورد و مزایای رقابتی را برای او ایجاد کرد

نمودار شماره ۹ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با تاثیرطرح مرتعداری بر معیشت
آنها ……………………………………………………………………………………………………………………………………..۷۶
نمودار شماره ۱۰ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با اطلاع آنها از اهداف طرحهای مرتعداری ……………………………………………………………………………………………………………………………..۷۸
نمودار شماره ۱۱ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با اهمیت مرتع ………………………….۸۱
نمودار شماره ۱۲ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با مشارکت آنها در اجرای طرحهای مرتعداری …………………………………………………………………………………………………………………………….۸۴
نمودار شماره ۱۳ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با مشارکت آنها در شناسایی مشکلات در رابطه با اجرای طرح مرتعداری ……………………………………………………………………………………………۸۶
نمودار شماره ۱۴ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با مشارکت آنها در رفع مشکلات در رابطه با اجرای طرح مرتعداری ………………………………………………………………………………………………..۸۸
نمودار شماره ۱۵ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در تامین نیروی کار در رابطه با اجرای طرح مرتعداری …………………………………………………………………………………………………………………………….۹۱
نمودار شماره ۱۶ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در حفاظت و نگهداری از پروژه های اجرای
طرح مرتعداری ……………………………………………………………………………………………………………………..۹۳
نمودار شماره ۱۷ـ۴: توزیع داده های نگرشی مرتعداران در ارتباط با علت عدم همکاری آنها در اجرای عملیات اصلاحی و احیایی ……………………………………………………………………………………………………..۹۶
تحلیل و ارزیابی پروژه مدیریت چرا در سطح مراتع شهرستان سپیدان
(مطالعه موردی: شهرستان سپیدان)
به‌وسیله: رسول صدق‌علی
چکیده:
تغییر و تحولات مدیریت مرتع در رابطه با طرح‌های مرتعداری قدمتی نزدیک به ۴ دهه دارد. تهیه طر‌ح‌های مرتعداری در استان فارس به سال ۱۳۴۸ برمی گردد و از آن تاریخ به بعد طرح‌های متعددی تهیه می‌شود. به منظور بررسی تأثیر اجرای طرح‌های مرتعداری بر نگرش و باور مرتعداران، مراتع دارای طرح مرتعداری شهرستان سپیدان مد نظر قرار گرفت. ملاک انتخاب این شهرستان، امکان دسترسی به داده‌های صحیح و دقیق می باشد. روش تحقیق این مطالعه توصیفی و تحلیلی است. ابزار دسترسی به داده‌های تحقیق پرسشنامه است. پرسشنامه ها در قالب طیف لیکرت طراحی گردید و برای بعضی سوالات از نوع باز انتخاب گردید. شیوه آماری رسیدن به نتایج استفاده از معادلات من ویت نی و همبستگی کرامر به منظور بررسی اختلاف و ارتباط آماری می باشد. بی سوادی و مضافاً کهولت سن از جمله نتایج بدست آمده می باشد. درصد قابل توجهی از مرتعداران مورد تحقیق از هر دو جامعه روستایی و عشایری مورد تحقیق متفق القول و بدون اختلاف نظر معنی دار اظهار می دارند که همکاری آنها کم و خیلی کم بوده است. تاثیر طرحهای مرتعداری بر بیکاری و بهبودی وضعیت معیشت از نظر هر دو گروه مرتعداران روستایی و عشایری در قسمت نامطلوب طیف لیکرت قرار گرفته است. از نظر مرتعداران مورد تحقیق وضعیت برگزاری کلاسهای آموزشی و ترویجی نامطلوب، اطلاع از اهداف طرح‌های مرتعداری نامطلوب پاسخ داده شده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کلمات کلیدی: فارس، سپیدان، مشارکت، نگرش سنجی، مرتعدار، طرح‌های مرتعداری
فصل اول
مقدمه و کلیات
۱-۱–مقدمه
منابع طبیعی بعنوان یک بستر برای رشد و توسعه اقتصادی جوامع و کشورها در سطوح خرد و کلان مطرح است. میزان استفاده از این منابع همراه با بهره ­برداری اصولی در رشد و توسعه اقتصادی جوامع و کشورها تاثیرگذار است. مسایل و مشکلات موجود در امر مدیریت مراتع اعم از مشکلات طبیعی، اقتصادی و اجتماعی، افزایش جمعیت انسانی و نیاز به ایجاد کار، درآمد و تامین مواد غذایی منجر به افزایش تعداد بهره­برداران از مراتع به چندین برابر گردیده است (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
مراتع به­عنوان قطب تولید گوشت، علوفه، حفظ آب، خاک و متضمن استمرار تولید در بخش­های دامداری از نقش ارزنده­ای در اقتصاد کشوربرخوردار است. این موهبت خدادادی با پتانسیل بالقوه­ای که دارد در صورت مدیریت صحیح علمی و اصولی حتی می ­تواند در سخت­ترین شرایط آب و هوایی پاسخگوی نیازهای بهره­بردارن از این منبع تولید برای سالیان متمادی باشد (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
درصد بالایی از دام­های کشور به مراتع وابسته­اند و این مراتع هستند که می­توانند علاوه بر تولید گیاهان دارویی و صنعتی در شرایط آب و هوایی خشک ایران به مقدار بسیار زیادی از فرسایش خاک و هدررفت آب جلوگیری کنند و از طرفی موجب لطافت و پاکیزگی هوا، تولید و افزایش علوفه، تغذیه سفره ­های زیرزمینی و جلوگیری از شور­شدن آب­ها و … شود (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
بطور خلاصه حیات اقتصادی جامعه ما به­خصوص قشر عظیمی از مردم که فقط از راه دامداری و کشاورزی امرار معاش می­ کنند به مراتع وابسته است. در سالیان گذشته، با وجود اعمال سیاست­های مختلف مالکیت و بهره ­برداری مراتع، بدلیل وجود جمعیت نسبتا پایین و کیفیت نسبتا بهتر مراتع، تعادل و توازنی بین تعداد دام و ظرفیت مراتع وجود داشته است. در ادامه با سیر صعودی جمعیت از یکسو و بالا رفتن هزینه­ های زندگی و کاهش خود مصرفی از سوی دیگر شاهد افزایش تعداد دام در مراتع بودیم. همچنین سیاست­های دامداران از تولید برای مصرف به تولید برای فروش تغییر یافت که به تبع آن دامداران برای کسب درآمد بیشتر، اقدام به افزودن تعداد دام در مرتع نمودند که این عوامل منجر به تخریب مراتع کشور گردیدند. با در نظر گرفتن اهمیت مراتع، شرایط خشک آب و هوایی ایران و این نکته که در شرایط کنونی، مراتع قادر به تولید علوفه مورد نیاز دام­های کشور نمی ­باشد، باید نسبت به افزایش تولید در واحد سطح مراتع اقدام نمود (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
با توجه به این مسایل، سازمان جنگل­ها و مراتع و آبخیزداری کشور در طول سال­های فعالیت خود جهت بهره ­برداری بهینه، اصلاح و احیای مرتع و حفاظت آب و خاک و در نتیجه جلوگیری از تخریب مراتع روش­های مختلفی را مورد آزمون و تجربه قرار داده است. در شرایط کنونی و با توجه به سیاست‌های سازمان جنگل­ها و مراتع و آبخیزداری کشور، واگذاری مراتع در قالب طرح­های مرتعداری به بهره­برداران به­عنوان یک راه حل اساسی در احیا و اصلاح مراتع مورد توجه گسترده قرار گرفته است که با اجرای این طرح­ها علاوه بر انجام عملیات اصلاحی و احیایی متناسب با شرایط اقلیمی و اکولوژیکی منطقه، بهره ­برداری اصولی همراه با سیستم­های چرایی مناسب و با رعایت ظرفیت چرا صورت می­گیرد. طرح­های مرتعداری یکی از شیوه ­های مدیریتی است که در سال­های اخیر در سطح وسیعی مورد توجه قرار گرفته است. بطور کلی اجرای طرح­های مرتعداری بر اساس محدوده عرفی مرتعداران به­عنوان بهترین روش در جهت اصلاح و احیای مراتع مورد ملاحظه قرار گرفته است. عدم مشارکت بهره­بردارن به­عنوان یک دلیل عمده، مانع اجرای دقیق طرح­های مرتعداری بوده است (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
مشارکت بهره­برداران در طرح­های اصلاحی و احیایی مراتع امری ضروری و بخش مهمی از موفقیت پروژه­ ها را در این منابع سبب می­ شود. امروزه نقش مشارکت مردم در امر اصلاح، احیاء و مدیریت منابع طبیعی ملموس و از رویکردهای جدید سازمان جنگل­ها، مراتع و آبخیزداری کشور به­شمار می­رود (اسراری، ۱۳۷۹). یکی از راهکارهای تأثیرگذار برای کاهش تخریب مراتع، مشارکت بهره­برداران در اجرای طرح­های مرتعداری است، لذا بررسی نگرش بهره­بردارن مراتع نقش مهمی در شناخت عوامل مؤثر بر مشارکت آنان در این­گونه طرح­ها را دارد (اسراری، ۱۳۷۹).
یکی از برنامه­هایی که در طرح­های مرتعداری مد­نظر مدیران و برنامه­ ریزان طرح­ها می­باشد کنترل ظرفیت چرا است. بنابراین لازم است که طرح­­های مرتعداری اجرا شده از این نقطه­نظر مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.
۱-۱-۱-فرضیه ­های تحقیق:
۱-تغییرات دام و دامدار در سطح مراتع شهرستان سپیدان در سال ۱۳۹۲ منطبق با مجوزهای صادره می‌باشد؟
۲- نگرش مرتعداران شهرستان سپیدان نسبت به پروژه ملی مدیریت چرا در راستای اهداف طرح می‌باشد؟
۳- پروانه‌های چرایی صادره در سطح شهرستان سپیدان همچنان دارای اعتبار می‌باشند؟
۲-۱-۱- اهداف تحقیق
این تحقیق اهداف زیر را دنبال می­ کند:
۱- ارزیابی پروژه ملی مدیریت چرا و بررسی نگرش بهره‌برداران نسبت به آن در مراتع شهرستان سپیدان
۲- بررسی جمعیت دام و دامداران مراتع شهرستان سپیدان
۳ـ بررسی مجوزهای صادر شده در مراتع شهرستان سپیدان
۳-۱-۱-اهمیت تحقیق
گستردگی مراتع تحت مدیریت، ضعف کمی- کیفی پرسنل وضعف امکانات و تجهیزات دستگاه متولی و مضافاً تغییرات شگرف اقتصادی و اجتماعی که سالهاست ساختار جوامع روستایی و عشایری را متاثر ساخته، امکان سوءِ استفاده از این فضای موجود توسط متجاوزان به عرصه‌های مراتع شهرستان سپیدان پیش بینی می‌شود. نتایج حاصل از این تحقیق زمینه‌های اصلاح شیوه‌های اجرایی را فراهم می‌آورد. مراتع از نظر اقتصادی موجب رونق دامداری و بهبود وضعیت رفاهی بهره­برداران و تأمین بخش عمدۀ نیاز گوشتی و ایجاد اشتغال برای قشر عظیمی از نیروهای روستایی و عشایری و جلوگیری از اثرات زیانبار مهاجرت می­گردند. نظر به اهمیت و نقش منابع طبیعی در توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور و روند تخریب روز افزون این منابع، لزوم احیای منابع طبیعی به­ ویژه مراتع، مورد توجه اکثر مسئولان قرار گرفته است. از آنجایی­که دولت به­تنهایی نمی­تواند طرح­های حفظ و اصلاح مراتع را اجرا کند، بنابراین جلب مشارکت بهره­برداران، یافتن شیوه ای عملی و ایجاد انگیزه در بهره­برداران از اهمیت ویژه­ای برخوردار است.در همین راستا و بر اساس سیاست­های برنامه ­های پنج ساله، دولت اقدام به واگذاری مراتع به تعاونی­ها و بهره­برداران سنتی نموده است که طی دو برنامه اول و دوم اجرا شده است (آذرنیوند، ۱۳۸۰).
استفاده از مشارکت مردمی در احیای منابع طبیعی به عنوان یک نیاز و ضرورت مطرح است، به طوری که تأکید بر مشارکت مردم در تصمیم های پیرامون منابع طبیعی به عنوان نزدیک­ترین و آسان­ترین راهکار حفظ این منابع است (اسراری، ۱۳۷۹). لذا بررسینظرات مرتعداران نسبت به اجرای طرح­های مرتعداری می ­تواند مسئولین زیرربط را در هر چه بهتر اجرا کردن این طرح­ها کمک نماید و همچنین با توجه به­ اینکه سالیانه تعداد زیادی طرح­های مرتعداری در ایران انجام می­ شود و با توجه به تسهیلات و هزینه­ های زیادی که دولت در انجام این طرح­ها متقبل می­ شود، بررسی اینکه آیا این طرح­ها توانسته است مشکل تعداد زیاد دام و دامدار را که منجر به تخریب پوشش گیاهی در سطح مراتع شده است، برطرف نماید، لازم و ضروری است تا بتوان در مورد طرح­های آتی برنامه­ ریزی­های لازم را انجام داد.
۲-۱- کلیات
۱-۲-۱- معرفی موضوع
از ۱۶۵ میلیون هکتار مساحت کشور حدود ۱۴۶ میلیون هکتار آن عرصه­ منابع طبیعی شامل مراتع، جنگل­ها، بیابان­ها و شنزارها است که از این میزان ۹۴ میلیون هکتار آن را مراتع تشکیل می­دهد (۲). مسایل و مشکلات موجود در امر مدیریت مراتع کشور، شامل مشکلات طبیعی، مسایل و مشکلات اقتصادی – اجتماعی، تنگناهای قانونی از یک طرف و افزایش جمعیت انسانی از سوی دیگر، نیاز به کار، اشتغال و مواد غذایی را افزوده است. به­همین دلایل در سالیان گذشته تعداد بهره­برداران و به دنبال آن تعداد دام در مراتع به چندین برابر افزایش یافت. در نتیجه بهره ­برداری بیش از توان و ظرفیت مراتع، این منابع را رو به تخریب نهاده است.
با توجه به­ این­که مراتع کشور از لحاظ تأمین علوفه مورد نیاز دام، حفاظت خاک و آب، محیط زیست و … از جایگاه ویژه­ای برخوردار است، ارائه راهکارهای فنی و مدیریتی جهت افزایش پوشش گیاهی و تولید علوفه مرتع به­منظور پایداری اکوسیتم مراتع و کسب درآمد لازم و بازگشت سرمایه اولیه لازم و ضروری است. چنان­چه مراتع کشور توسط کارشناسان مربوطه ممیزی شوند و طرح­های مرتعداری و مدیریتی لازم در آن­ها اعمال شود،ممکن است که تا حدودی جبران کمبود علوفه شده، از طرفی میزان هدررفت خاک به­واسطه فرسایش و آلودگی محیط زیست کاهش یافته و مشکلات اکوسیستم گیاهان صنعتی و دارویی مراتع تا حدی مرتفع گردد (خاتون آبادی و همکاران، ۱۳۸۰).
یکی از موضوعات مهم در بحث مدیریت مرتعداری مشخص کردن حدود و اندازه مراتع توسط کارشناسان می­باشد که میزان ظرفیت چرا و تعداد دام با توجه به نظر کارشناسی مشخص خواهد شد تا لطمه­ای به مراتع وارد نگردد. این امر امروزه تحت عنوان پروانه چرا برای دامداران توسط کارشناسان اداره منابع طبیعی صادر می­گردد. با توجه به مسایل اقتصادی و اجتماعی و افزایش جمعیت، افزایش تعداد دام، نیاز روزانه دام به مواد غذایی و استفاده مفرط و بی­رویه از مراتع باید مدیریت قاطعانه برای مراتع کشور اعمال گردد تا بتوان استفاده بهینه از مراتع در زمینه تولید و پوشش گیاهی به عمل آید(خاتونآبادیوهمکاران، ۱۳۸۰).
مراتع ممیزی شده مراتعی هستند که حدود و اندازه و مرز آن­ها مشخص شده و میزان استفاده از آن­ها توسط کارشناسان تعیین گردیده است. چرای دام در این مراتع ملزم به کسب پروانه چرا بوده و این مراتع دارای شناسنامه­ای می­باشند که حدود اربعه­، مساحت، ظرفیت دامی مجاز، مشخصات بهره­بردار یا بهره­برداران با تعداد دام هر یک و اطلاعاتی راجع به وضعیت، گرایش، توپوگرافی، منابع آب و خاک و سایر موارد مرتع را شامل می­ شود (خاتونآبادیوهمکاران، ۱۳۸۰).

به منظور برازش مدل­های تحقیق و انجام ازمون فرضیه های تحقیق، به طور قضاوتی از سری زمانی شاخص کل روزانه طی دوره شهریور ۱۳۸۸ تا شهریور ۱۳۹۳ استفاده شده است.

۳-۵) برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته (ARIMA)

همان­طور که در فصل دوم بحث کردیم برای برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته پنج مرحله به قرار زیر انجام گرفته است:

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مانا کردن سری­های زمانی
شناسایی مدل
تخمین مدل
بررسی مدل
پیش ­بینی
مانا کردن سری­های زمانی:
به منظور بررسی مانایی سری زمانی شاخص از نرم افزار Eviews و آزمون تست ریشه­ واحد دیکی و فولر افزوده بهره گرفته شده است و نتایج نشان داد سری زمانی فوق دارای ریشه واحد می­باشد. از این رو، به جای استفاده از خود شاخص، از بازده­ لگاریتمی آن­ها که فاقد ریشه­ واحد بودند به منظور برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک یکپاچه استفاده شده است. در واقع داریم:

: بازده­ لگاریتمی شاخص
شناسایی و تخمین مدل:
هدف اصلی این تحقیق ارزیابی توان هر یک از مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته ، شبکه­ عصبی، رگرسیون بردار پشتیبان ، مدل ترکیبی آریما و شبکه عصبی و مدل ترکیبی رگرسیون بردار پشتیبان و خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته برای پیش ­بینی شاخص در یک مرحله پیش­رو است. از آنجا که هر دو مدل ترکیبی از خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته در پیش ­بینی بخش خطی خود استفاده می­نمایند از این رو برای هر دو مدل ترکیبی فقط یکبار به برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته پرداخته می­ شود. برای این منظور با بهره گرفتن از ۱۱۹۱ مشاهده از سری­ زمانی (۳۰ مشاهده به منظور بررسی عملکرد خارج از نمونه ای انتخاب شده است) و نرم افزار Eviews ، مدل­های خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته مختلف به صورت مجزا برازش شده است. آن­گاه از میان مدل­های برازش شده، مدلی با حداقل معیار اطلاعاتی آکائیک به عنوان مبنای مرحله­ بعد یعنی بررسی مدل، قرار گرفته است.
بررسی مدل:
بعد از شناسایی مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته با حداقل معیار آکائیک، با بهره گرفتن از نرم افزار Eviews، مشاهدات به کار گرفته شده در برازش این مدل به صورت ایستا پیش ­بینی شده، آن­گاه در صورت عدم­ وجود همبستگی خطی در پسماندهای آن، مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته حاصله، به عنوان بهینه­ترین مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته و مبنای پیش ­بینی یک مرحله پیش­رو (مشاهده ۱۱۹۲ ام) قرار داده شده است.
پیش ­بینی:
بعد از شناسایی مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته بهینه، سری­ زمانی ، مشاهده ۱۱۹۲ ام پیش ­بینی گردیده است.
با توجه به آن چه در فصل اول گفته شد به منظور ارزیابی دقت مدل­های ARIMA، شبکه عصبی، SVRو مدل­های ترکیبی از دو تابع زیان قدر مطلق خطا (AE) و میانگین قدر مطلق درصد خطا (APE) استفاده شده است. دو تابع زیان فوق به روش زیر محاسبه می­گردند:

: مقدار واقعی
_: مقدار پیش‌بینی
n: تعداد اجزاء خارج نمونه ­ای
بنابراین بعد از پیش ­بینی مشاهده ۱۱۹۲، دو معیار فوق با توجه به فرمول­های گفته شده محاسبه شده است.
بعد از پیش ­بینی مشاهده­ ۱۱۹۲ام مجدداً مقدار واقعی مشاهده ۱۱۹۲ام از سری­های زمانی ، به مشاهدات اضافه شده و مراحل فوق به منظور پیش ­بینی مشاهده ۱۱۹۳ام انجام پذیرفته است (نتایج به دست آمده برای این مشاهده در جداول فصل چهارم قابل رویت است)
*مراحل فوق برای ۳۰ مرتبه تا پیش ­بینی آخرین مشاهده تکرار شده است.

۳-۶) برازش شبکه­ عصبی مصنوعی

به منظور برازش بهترین شبکه­ عصبی، در ابتدا مشاهدات ا تا ۱۱۹۱ سری زمانی بازده شاخص را به دو مجموعه­ آموزش^[۱۵۶] (حدود %۹۰) و مجموعه­ تست^[۱۵۷] (حدود %۱۰) تقسیم شده، آن گاه با بهره گرفتن از کدنویسی در نرم افزار MATLAB بهترین شبکه­ پیش­خور با دو لایه­ی پنهان و الگوریتم یادگیری Levenberg-Marquardt و تابع فعال سازی تانژانت هیپربولیک با تغییر در وقفه­های سری­های زمانی از یک تا ده وقفه و تغییر در نرون­های لایه­ی اول از ۱۰ تا ۲۰ نرون و تغییر در نرون­های لایه­ی دوم از یک تا پنج نرون با تابع زیان حداقل میانگین مجذور خطا (MSE ) در بخش تست انتخاب گردیده است.
سپس با استفاده شبکه­ بهینه مشاهده­ ۱۱۹۲ام برای سری­های زمانی بازده شاخص پیش ­بینی گردیده و همانند آن­چه که در بخش برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته ذکر شد، توابع زیان AE و APE برای مشاهد­ه­ی ۱۱۹۲ام محاسبه شده است.
بعد از پیش ­بینی مشاهده ۱۱۹۲ام مجدداً مانند مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته مقدار واقعی مشاهده­ ۱۱۹۲ام از سری­ زمانی بازده شاخص به مشاهدات اضافه شده و مراحل فوق به منظور پیش ­بینی مشاهده­ ۱۱۹۳ام از سری زمانی بازده شاخص تکرار شده است.
*لازم به ذکر است در این مدل نیز مانند مدل قبل، مراحل فوق تا ۳۰ مرتبه تکرار شده است.
برازش مدل رگرسیون بردار پشتیبان :
برای گسترش یک مدل ماشین بردار پشتیبان داده ها به دو دسته آموزش و آزمایش تقسیم بندی می شوند . مدل مورد نظر توسط داده های مجموعه آموزش ، آموزش داده می شود و کارایی مدل در پیش بینی کمیت مورد نظر به کمک داده هایی که در طول آموزش مدل توسط مدل تجربه نشده اند (مجموعه داده ­های آزمایش ) مورد بررسی قرار می گیرد.
به منظور برازش تابع بهینه رگرسیون غیر خطی در مدل ماشین بردار پشتیبان ، در ابتدا مشاهدات مشاهدات ۱ تا ۱۱۹۱ سری زمانی شاخص را دو مجموعه آموزش (حدود ۹۰%) ومجموعه­ی آزمایش(حدود ۱۰%) تقسیم می­کنیم. برای ساخت مدل ماشین بردار پشتیبان، پارامترهای c , ɛ و توسط کاربر تعریف می­شوند . پارامترc یک پارامتر تنظیمی است و می ­تواند مقادیر صفر تا بی نهایت را بپذیرد. نقش این پارامتر ایجاد تعادل میان کمینه کردن ریسک تجربی وبیشینه کردن قابلیت تعمیم یابی است . پارامتر ɛ نیز می ­تواند مقادیر صفر تا بی نهایت را بپذیرد، مقدار این پارامتر در وضعیت بردارهای پشتیبان ودر نتیجه کارایی مدل بسیار موثر است . در واقع درجه تابع کرنل چند جمله­ای است.
به کمک ضرایب لاگرانژ ، بردارهای پشتیبان و تابع کرنل ، پارامترهای کنترل کننده پاسخ بهینه محاسبه می­ شود .البته این عمل از طریق کدنویسی در نرم افزار متلب انجام می شود و با برازش تابع بهینه رگرسیون غیر خطی و تعیین میزان پارامترهای کنترل کننده مدل ماشین بردار پشتیبان برای سری زمانی مشاهده­ ۱۱۹۲ام پیش بینی گردیده و همانند برازش مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته و شبکه عصبی مقدار تابع زیان AE و APE برای مشاهده ۱۱۹۲ محاسبه می شود .پس از پیش بینی مشاهده هفته ۱۱۹۲ ام مانند مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته و شبکه عصبی مقدار واقعی این مشاهده را به سری زمانی بازده شاخص اضافه کرده و مراحل ذکر شده را به منظور پیش بینی مشاهده ی هفته ۱۱۹۳ تکرار می کنیم، این فرایند را برای ۳۰ بار تکرار می­گردد.

۳-۷) مدل ترکیبی

با توجه به اینکه در دنیای واقعی دانستن الگوی داده ­ها مبنی بر خطی و غیرخطی بودن کمی دشوار است و با­توجه به آن­چه در فصل دوم مبنی بر عملکرد متفاوت مدل­های شبکه­ عصبی و رگرسیون بردار پشتیبان به عنوان مدل­های غیر خطی و خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته (ARIMA) به عنوان مدل خطیدر سری­های زمانی مختلف گفته شد، می­توان اذعان داشت که هیچ یک از مدل­های مذکور نمی ­توانند برای تمامی موقعیت­ها مناسب باشند، بنابراین، مدل ترکیبی که دربرگیرنده خصوصیات خطی مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته و غیرخطی شبکه عصبی و رگرسیون بردار پشتیبان باشد می ­تواند منجر به افزایش دقت پیش ­بینی شود.

۳-۷-۱) شرح مدل ترکیبی

ابتدا هر سری زمانی مانند را به دو بخش خطی و غیرخطی به صورت زیر تقسیم می­نماییم:

: جزء خطی
: جزء غیرخطی
آنگاه با بهره گرفتن از مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته بخش خطی سری زمانی را پیش ­بینی نموده و پسماندهای حاصل از این پیش ­بینی را به قرار زیر محاسبه می­کنیم:

: پسماندهای حاصل از پیش‌بینی مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته
_: پیش‌بینی مدل خودرگرسیو میانگین متحرک انباشته

مینتزبرگ در سال ۱۹۸۹ با دیدگاه سیستمی به این نتیجه رسیدکه هر سازمانی متشکل از پنج بخش بوده که هرگاه هر کدام از این بخشها نقش استراتژیک پیدا کند ساختار متناسب با آن بخش شکل می گیرد. که این ساختارها عبارتند ار:«ساده»، «بوروکراسی ماشینی»، «بوروکراسی حرفه ای»، «بوروکراسی بخشی» و «ادهوکراسی». با توجه به مطالب بیان شده ساختارهای سنتی (وظیفه ای ،محصولی،جغرافیایی) و ساختارهای (بوروکراسی ماشینی،بخشی ،حرفه ای) ساختارهای مکانیکی هستند ودر مقابل ساختارهای ماتریسی،پیوندی و ادهوکراسی و ساده ساختارهای ارگانیکی هستند.بنابر تحقیقات برنز و استاکر(۱۹۶۲) و مینتزبرگ(۱۹۸۹) ساختارهای سازمانی را موثر بر خلاقیت دانسته و معتقدند که ساختارهای ارگانیکی تسهیل کننده خلاقیت بوده و در مقابل ساختارهای مکانیکی مانع ظهور و بروز خلاقیت می شوند.به اعتقاد مینتزبرگ ساختارهای مکانیکی با ویژگیهایی نظیرکار تخصصی و یکنواخت، دستور العملهای رسمی،نظارت نزدیک بر اساس قوانین ومقررات،سلسله مراتب دقیق اختیارات و برنامه ریزی رسمی،ذهن کارکنان را از کار انداخته و با اولویت دادن به ماشین در برابر انسان، سازمانهای انسانی را دچار یک خونریزی آرام و تدریجی ساخته و توان انسانها را برای انجام کار متعهدانه و توام با خلاقیت تحلیل برده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۶-۳-۳) سیستم پاداش:
بعضی از اندیشمندان جنبه هایی از سیستم پاداش را موثر بر شکوفایی خلاقیت می دانند.به گفته آمابیل یکی از ویژگیهای سازمانهای خلاق پاداش دادن به خلاقیت است. که این سیستم پاداش بایستی مبتنی بر عملکرد و عادلانه و دارای انعطاف پذیری باشد و همچنین می تواند فردی یا گروهی باشد.
۲-۶-۳-۴) جو سازمانی:
عبارتست از الگوهای تکراری از رفتارها، نگرشها و احساساتی که وصف کننده زندگی در سازمان می باشد.اکوال(۱۹۸۴) در تحقیقات خود مشاهده نمود که چگونه میزان مشارکت افراد در جو سازمانی در سازمانهای مختلف موثر بر خلاقیت می باشد. و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد.که در ادامه تحقیقات خود به ۹ بعد به عنوان ابعاد جوی برای حمایت از خلاقیت در سازمان عنوان کرد.شامل:۱- چالش پذیری ۲- آزادی ۳-اعتماد ۴-زمان ایده ۵- خوشحالی و شوخ طبعی ۶-تعارض ۷-حمایت از ایده ها ۸- گفتمان ۹- ریسک پذیری.
۲-۶-۳-۵) منابع:
به عقیده آمابیل دو منبع اصلی موثر بر خلاقیت، زمان و پول هستند که مدیران در تخصیص این منابع باید به دقت عمل کنند. از نظر مالی،تامین آن باید در حد آستانه کفایت باشد و از نظر زمان ، داشتن زمان لازم و کافی برای انجام مناسب کارها.
۲-۷) عوامل زمینه ای موثر بر خلاقیت:
همانگونه که در دیدگاه «خلاقیت به عنوان استعداد همگانی» مطرح شد، خلاقیت تنها نبوغ ذاتی نیست و وجود شرایطی می توانند باعث خلق ایده های جدید در افراد یا به عبارتی خلاقیت شوند. در این تحقیق که بر اساس مطالعه کوالهو و همکاران (۲۰۱۱) است، چهار متغیر زمینه‌ای شامل: پیچیدگی شغل، ارتباط با سرپرست، رابطه با همکار و رابطه با مشتری معرفی شده اند که قابلیت اثرگذاری بر خلاقیت کارکنان را خواهند داشت. در ادامه به تشریح هر یک از متغیرهای فوق خواهیم پرداخت:
۲-۷-۱) پیچیدگی شغل:
طراحی شغل به مدت مدیدی بعنوان عاملی مهم در امر انگیزه های فردی کارکنان، نگرش ها و عملکرد خلاق در محل کار در نظر گرفته می شد (شالی و همکاران،۲۰۰۴).
مدل ویژگی های شغلی شامل پنج عامل میشود : تنوع ،هویت،اهمیت، استقلال و بارخورد (رابینز،۱۳۸۷). بایک تجزیه و تحلیل در آثار مربوط به طراحی شغل به این نتیجه می رسیم که کارکنان شاغل در کارهای پیچیده راضی تر و دارای انگیزه درونی بیشتر نسبت به کارکنان فعال در یک کار ساده می باشند. وقتی کار پیچیده و چالش انگیز است، افراد درصورت عدم وجود کنترل های خارجی و یا محدودیت ها به احتمال زیاد در مورد فعالیت های کاری خود هیجان زده تر و علاقه مند تر به تکمیل این فعالیت ها می باشند (جو،۲۰۰۷).
همانطور که دراکر^[۸۵](۱۹۸۸) متذکر شده است که سازمانها در حال انتقال به سازمان های مبتنی بر اطلاعات و یا واحد های خود کنترل از متخصصان دانشی می باشند.کار دانشی با ویژگی هایی چون غیر قابل پیش بینی بودن، چند رشته ای بودن ، وظایف غیر تکراری در حال تحول و دارای اهداف بلند مدت شناخته می شود. با توجه به ابهام و پیچیدگی ذاتی این مشاغل نیاز به تلاش مشترک جهت استفاده از دیدگاه های مختلف وجود دارد. مشاغل پیچیده نیازمند نتایج خلاق از کارکنانشان به وسیله‌ی تشویق آنها بر تمرکز هم زمان بر ابعاد مختلف کارشان می‌باشند در حالیکه کارهای بسیار ساده و تکراری ممکن است چنین تمرکزی را منع کنند. زمانی که مشاغل پیچیده هستند افراد تمایل بیشتری بر تمرکز تمام توجه و تلاششان بر شغلشان دارند و همچنین اصرار بیشتری بر در نظر گرفتن جایگزین های مختلف دارند که می‌توانند منجر به نتایج خلاقانه ای گردند. در مقابل کارهای ساده ممکن است توانایی انگیزش کارکنان و یا دادن قدرت انعطاف پذیری کافی برای امتحان راه های جدید انجام کارها و پذیرفتن ریسک و داشتن پتانسیل لازم برای عمل خلاقانه به افراد را نداشته باشند (همان منبع،۲۰۰۷).
اسمیت در توصیف معروف خود از کارخانه پین ، تقسیم کار کارگر را (مفهومی که اجازه تقسیم فرایند ساخت پین را به ۱۸ مرحله موثر جداگانه می داد به طوریکه هر کارگر از میان گروه کارگران به طور معمول یک گام را انجام میدهد)ستایش نموده است ولی او در عین حال در مورد امکان نزولی بودن دستیابی به خلاقیت هشدار داده است (فلوریدا^[۸۶]، ۲۰۰۲).
به طور مشابه فورد (۱۹۹۵) نیز در مورد سازمانهایی که مسئولیت های محدود شغلی به افراد محول می کنند و به آنها بر اساس هنجارهای موجود پاداش وارتقاء می دهند و تلاشهایشان را درجهت بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی هدایت می کنند هشدار داده است.
هچر ، راس و کالینز^[۸۷] (۱۹۸۹) با توجه به ارتباط احتمالی بین درک پیچیدگی کار و خلاقیت گزارش نموده اند که اندازه گیری پیشرفت و پیچیدگی کار منجر به درک معنادار و مثبتی از تعداد پیشنهادات کارکنان که برای کمک به سیستم رسمی سازمان می دهند و به عنوان شاخصی برای خلاقیت در نظر گرفته می‌شود ، می گردد. به علاوه زوبوف^[۸۸] (۱۹۹۶) عنوان نمود که هرچه کار به جای فیزیکی و مشهود ترشدن ، مبهم تر و بیشتر مبتنی بر دانش گردد انگیزه ی درونی و تعهد به طور فزاینده ای در کمیت و کیفیت تولید دارای اهمیت میشوند. درستی این مشاهده به ویژه در مورد محصولات فشرده دانشی با عملکرد خلاق و نوآور به اثبات رسیده است (ویلیامز و یانگ^[۸۹]، ۱۹۹۹).
در نهایت اولدهام و کومینگز(۱۹۹۶) دریافتند که عوامل فردی مرتبط با خلاقیت و عوامل زمینه ای با یکدیگر در تعاملند به طوریکه کارکنان زمانی که خود دارای ویژگی های خلاقانه و یا شاغل در کارهای پیچیده و تحت سبکی غیرکنترلی و حمایتی نظارتی باشند، خلاقیت بیشتری را از خود نشان میدهند (جو،۲۰۰۷).
در این تحقیق نیز منظور از پیچیدگی شغل، پنج مولفه مدل ویژگی های شغل شامل: تنوع ، بازخورد، استقلال، معناداری، و با اهمیت بودن شغل است. در ادامه به تشریح هر یک پرداخته شده است:
تنوع شغل شامل وظایف متنوع شغل می باشد ؛ به طوری که یک فرد بتواند از مهارت ها و توانایی های گوناگون بهره ببرد. بازخورد شغل یعنی شغل طوری طراحی شده باشد که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شغل بدهد. استقلال شغل نیز حد و حدودی که شاغل در برنامه ریزی زمانی کار، در تعیین رویه های کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. معناداری شغل به این معنی است که وظایف شغلی به نحوی معین شده اند که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار تلقی شود و در نهایت اهمیت شغل میزانی که شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد(رابینز،۱۳۸۷).
۲-۷-۲) رابطه با سرپرست (نقش رهبری):
تئوری کیفیت تبادل عضو^[۹۰] توسط گراآن^[۹۱] و همکارنش پیشنهاد شده است و بر فرایند تبادل اجتماعی متمرکز در بطن رابطه رهبر-پیرو تاکید دارد.شاخص LMX به خصوصیت ارتباط تبادلی فردی بین یک کارمند و سرپرستش و همچنین بر فرایند هایی که شامل ارتباط متقابل میان رهبران و پیروان است اشاره دارد (نورتهوس^[۹۲]،۲۰۰۴).
ارتباط منحصر به فرد کاری ای بین رهبران و هریک از زیردستانشان شکل گرفته است .این تبادلات اجتماعی را در سه مرحله میتوان شرح داد: الف) تست های اولیه شامل ارزیابی انگیزه ،نگرش ها ،منابع و انتظارات نقش ب)توسعه اعتماد متقابل ،وفاداری و احترام ج) توسعه تعهد متقابل به اهداف فردی و سازمانی (گرین و بین^[۹۳]،۱۹۹۵).
با تحقیق در زمینه شاخص LMX مشخص شده است که شاخص با کیفیت LMX منجر به تولید گردش مالی کمتر کارکنان ،ارزیابی مثبت تر عملکرد ،تکرار و تناوب ترفیع و ترقی ، تعهد بیشتر سازمانی ،تکالیف کاری مطلوبتر ،نگرش شغلی بهتر ،توجه و حمایت بیشتر از جانب رهبر ،مشارکت بیشتر و پیشرفت حرفه ای سریعتر در طول ۲۵ سال می شود و کیفیت روابط بین رهبر و اعضاء ،مقدار تلاش فیزیکی و ذهنی ،منابع مادی، پشتیبانی اجتماعی و اطلاعاتی معاوضه شده میان رهبر و پیروان را تعیین می کند.برای مثال رهبران در روابط شاخص LMX با کیفیت بالا به شدت بر زیردستانشان برای عمل در جایگاه خود و تشویق آنها بر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر اتکاء دارند (جو،۲۰۰۷).
بنابراین زیردستان در چنین روابطی به طور مکرر با رهبرانشان ارتباط متقابل دارند و حمایت و اطمینان و تشویق رهبرانشان را همراه دارند و هم چنین آنها متحمل وظایف بیشتر و تلاش های گسترده تر جهت دستیابی به اهداف گروه کاری فراتر از انتظارات قراردادی و معاملاتی می شوند. ارتباط بین حمایت نظارت گونه و خلاقیت به خوبی در آثار مدیریتی منعکس شده است برای مثال آندروز و فاریز^[۹۴] (۱۹۶۷) دریافتند که اگر مدیران به نظرات کارکنانشان گوش فرا دهند و جویای عوامل مورد نظر آنها در تصمیماتی که تاثیر گذار بر آنها می باشد باشند ،خلاقیت علمی بیشتر خواهد بود.
آندروز و گوردون^[۹۵] (۱۹۷۰) بازخورد های منفی از جانب رهبران را مانع خلاقیت علمی می دانند.ردموند مام فورد و پیچ (۱۹۹۳) دریافتند که رفتارهای رهبر به ایجاد مساله و احساس خودکار آمدی بالا که منجر به خلاقیت بیشتر زیردست میشود کمک میکنند.اسکات و بروس^[۹۶] (۱۹۹۴) در بررسی مهندسان ،دانشمندان ،تکنسین ها و مدیران در بخش تحقیق و توسعه ی یک شرکت سازمانی بزرگ دریافتند که شاخص LMX با کیفیت بالا ،مرتبط با رفتارهای نوآورانه و ادراک جو سازمانی حامی نوآوری می باشد.اولدهام و کومینگز (۱۹۹۶) متوجه شدند که افراد زمانی که تحت سرپرستی ناظران متعهد به رفتارهای حمایتی و غیر کنترل گر باشند و کارشان تحت حالت توسعه یافته تری ارزیابی شود تمایل بیشتری به نشان دادن خلاقیت بیشتر دارند.تیرنی و همکاران^[۹۷] (۱۹۹۹) ارتباط متقابل مهمی بین شاخص LMX و سبک شناختی کارمند یافت به طوریکه شاخص LMX با کیفیت بالا بیشتر در ارتباط با خلاقیت افراد سبک طبیقی کروتون بود اما برای افرادی با سبک خلاقانه مناسب نبود.درحالیکه نوآوران بدون در نظر گرفتن LMX خلاق بودند،آداپتورها در سطح بالای روابط شاخص LMXاز افراد پایین سطح خلاقتر بودند.بنابراین LMX تاثیر سازنده ای بر افراد سبک تطبیقی دارد (همان منبع،۲۰۰۷).
سبک رهبری نیز یک عامل کلیدی در تحول سازمان هاست که از چندین دیدگاه مورد تاکید قرار گرفته و در بعضی مطالعات بعنوان اولین و مهم ترین عنصر در سازمان هایی که بیشترین اثربخشی را داشته اند در نظر گرفته شده است ( ایسنبیس و دیگران^[۹۸]،۲۰۰۸).رهبر در سازمان به منظور ایجاد شرایط مساعد باید عوامل برانگیزاننده و بازدارنده ظهور اندیشه های خلاق را مورد توجه قرار دهد. تهیه تجهیزات لازم برای آزمون اندیشه ها، ایجاد فضای مشوق نوآوری و پیش بینی بودجه لازم برای بکارگیری اندیشه های جدید، از جمله شرایطی هستند که می توانند زمینه ظهور و بکارگیری اندیشه های مبتکرانه اعضای سازمانی را فراهم سازد (صفایی فخری، شریفیان،۱۳۸۹). به اعتقاد هرد چالش اولیه سازمان های علاقه مند به راه حل های کسب و کار خلاق، فراهم کردن «رهبری» است (فورد و گیویا،۱۹۹۵). فورد و گویا (۱۹۹۵) بر اساس تحقیقات صورت گرفته در سازمان ها، نشان می دهند که رهبری مناسب برای تشویق و ترغیب اعمال خلاق در سازمان ها، « رهبری موثر» است (مال امیری،۱۳۸۶). بارنارد ام باس اولین کسی است که به تمایز بین رهبری موفق و رهبری موثر اشاره می کند. چنانچه سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند، در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل اینکه رهبر کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، مطابق خواست او عمل می کنند. در مقابل چنانچه کوشش های انجام گرفته از سوی رهبر از جانب کارکنان به پاسخی موفق منجر می شود و آن ها کار را بعلت اینکه خواست خود دانسته، انجام دهند، در چنین وضعیتی رهبری موثر می باشد. در چنین وضعیتی، رهبر نه تنها دارای قدرت مقام، بلکه دارای قدرت شخصی نیز هست و کارکنان به رهبر احترام گذاشته و خواهان همکاری با او هستند، زیرا هدف رهبر و هدف کارکنان هم خوانی زیادی با هم دارد. در نتیجه رهبری موفق، بر قدرت مقام و اعمال نظارت مستقیم تمایل دارد، در حالی که رهبری اثربخش یا موثر علاوه بر قدرت مقام و نظارت کلی تر دارای قدرت شخصی نیز می باشد. قدرت مقام از بالا به پایین اعمال می شود و بوسیله سازمان به رهبر داده می شود؛ در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا و بر اساس پذیرش کارکنان بوجود می آید. توجه به تفاوت میان رهبری موفق و رهبری موثر، روشنگر این است که چرا بسیاری از مدیران تنها زمانی که بر کار کارکنان نظارت مستقیم و نزدیک دارند می توانند به سطح بازدهی مناسبی دست یابند، ولی به محض اینکه کارکنان را ترک می نمایند بازدهی افت کرده و اتلاف منابع به اوج خود می رسد. همچنین هاردی و شوارتز (۱۹۶۶) ملاحظه کردند که یک رهبر تنها به شرطی موثر است که رفتار او با دستوراتش هماهنگ باشد. بنابراین صرف نظر از اینکه دستورات رهبر با رفتارش هماهنگ باشد یا نباشد، رفتار رهبر ایجاد کننده فرهنگ گروه یا سازمان است (مال امیری،۱۳۸۶).
رهبران موثر آینده، رهبرانی خواهند بود که بتوانند به افراد کمک کنند تا از طریق فرایند زیر به خلاقیت خود جنبه کاربردی ببخشند(در ادامه به بررسی رهبری موثر می پردازیم) (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹) :
کشف مداوم مشکلات جدید ارائه راه حل های جدید اجرایی کردن راه حل های جدید
به عقیده آمابیل (۱۹۸۸) کار خلاق عمدتا˝ مبهم، دارای ریسک و در معرض انتقاد است. در نتیجه انتظار می‌رود که از طریق سرپرستی حمایتی، خلاقیت تسهیل شود؛ در حالی که با کنترل بیشتر و سرپرستی انتقادی و دستوری، خلاقیت محدود می شود. یا به عبارتی خلاقیت ناشی از اعمال آزادانه در محیط های حمایتی بوده، نه ناشی از پیروی از کنترل ها و دستورات آمرانه. اولدهام و کامینگز (۱۹۹۶،۱۹۹۷)، در مطالعات خود به بررسی تاثیر سبک های رهبری روی خلاقیت پرداختند و دریافتند که سبک حمایتی و غیرکنترلی مهم ترین عامل موثر بر خلاقیت و نوآوری می باشد. ویزبرگ (۱۹۹۲)، اسکات و بروس (۲۰۰۴) نشان داده اند که رهبران از طریق ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان می توانند روی خلاقیت تاثیر بگذارند. کینگ و اندسون (۱۹۹۵) توضیح می دهند، توافق قابل توجهی بین متخصصین وجود دارد که سبک رهبری مورد نیاز برای خلاقیت و نوآوری، سبک مشارکتی یا دموکراتیک^[۹۹] است. بدین معنی که کارکنان بایستی در فرایند تصمیم گیری، شرکت فعالی داشته باشند و این امکان برای کارکنان وجود داشته باشد که ایده های خود را به رهبران سازمان ارائه نمایند. به عقیده التون مایو سبک مشارکتی، شیوه ای دموکراتیک است که باعث کاهش تنش در کار و افزایش خلاقیت می شود. در چنین وضعیتی می توان از افراد انتظار داشت که توانایی هاشان را تا سر حد امکان بکار گیرند (پارکینگسون و همکاران، ۱۹۸۷). همچنین مطابق نظر میلر (۱۹۸۷) موضوع دیگری که به رهبری در سازمان هایی که به دنبال خلاقیت می باشند بر می گردد، داشتن چشم انداز^[۱۰۰] است که به نوعی تاکید بر سبک مشارکتی/ حمایتی دارد. به عقیده وی سازمان برای خلاقیت و نوآوری نیازمند رهبری است که بتواند اهداف روشنی برای کارکنان تعیین کند و با ایجاد فضای مناسب، کارکنان را برای کسب موفقیت آمیز این اهداف ترغیب نماید (مال امیری،۱۳۸۶). مانز و سیمز (۱۹۸۷) معتقدند با تغییر سازمان ها از ساختار سلسله مراتبی به ساختار های تخت تر مبتنی بر گروه، نقش رهبران تغییر می کند، به نحوی که با فعالیت های کاری روزانه کم تر مرتبط بوده و بیشتر بر تهییه منابع مورد نیاز و توسعه و حمایت از یک محیط کاری باید زمینه مناسبی برای خلاقیت فراهم کند، به نحوی که کنترل بر کار افراد به حداقل برسد (شالی، گیلسون و بلوم^[۱۰۱]، ۲۰۰۰). در حالیکه در ابتدا چنین تصور می شد که ساختار های سازمانی تخت تر موجب خارج شدن نقش مدیریت از سازمان می شود، اما در حقیقت کار خودمدیریتی یا خودکنترلی مستلزم حمایت مدیریتی است. بررسی های فاریس^[۱۰۲] (۱۹۸۲) نشان می دهد که سبک رهبری مشارکتی و نه تفویض اختیار، موفقیت آمیز ترین خلاقیت ها را به دنبال دارد. رهبران گروه ها و سازمان هایی که از نظر عملکرد خلاق، ضعیف هستند، غالبا از سبک تفویض اختیارات استفاده می کنند. در عرصه عمل، سبک رهبری تفویضی بسیار زیاد دیده می شود. این سبک زمانی نمود می یابد که رهبران سازمان ها فاقد صلاحیت یا شایستگی تخصصی یا توانایی های شخصی، خود را در چنبره افرادی لایق تر از خود می یابند. خصوصا در سازمان های بوروکراتیک، سلسله مراتبی و دولتی این مسئله زیاد اتفاق می افتد. زیرا افرادی بدون صلاحیت تخصصی و ناتوان از رهبری موثر، همچنان سیستم های مهم رهبری را در سازمان ها اشغال می کنند (مال امیری،۱۳۸۶).
در نتیجه، زمانی که سرپرستان حمایتی هستند، نگرانی های احساسی و نیازی کارکنان را درک کرده و آنها را برای بیان نگرانی های شخصی خود بویژه، بازخورد اطلاعات و تسهیل توسعه مهارت کارکنان تشویق می کنند. این اعمال سرپرست، انتظار می رود که احساس کارکنان از عزم خود و ابتکار شخصی در کار را ارتقا دهد که این باعث می شود سطح علاقه فعالیتهای کاری و دستیابی به خلاقیت افزایش یابد. برعکس زمانی که سرپرستان کنترلی هستند، تصمیماتی بدون مشارکت کارکنان می گیرند، بازخوردی در یک رفتار کنترلی فراهم می کنند و یا بطور معمول به کارکنان فشار می آورند که در مسیر خاص فکر، احساس یا رفتار کنند. سرپرستانی که در کنترل کردن باتجربه اند، انگیزه درونی کارکنان (دیدگاه انگیزش درونی بیان می کند که بخش عمده ی خلاقیت افراد، از طریق انگیزش درونی است (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹) را تحلیل داده و تمرکز کارمند از مواردی به غیر کار را به نگرانی های بیرونی تغییر می دهند و این کاهش در انگیزه های درونی، انتظار می رود که سطح عملکرد خلاقیت را پایین بیاورد. برای مثال زوکرمن و کلوگس^[۱۰۳] (۱۹۷۸)یافتند، زمانی که به اشخاص حق انتخاب کار خود برای کامل کردن آن و چگونگی تخصیص زمان به هر کار را دارند، بطور معنی داری نسبت به افرادی که چنین حقی به آنها حق داده نشده بود، بصورت درونی بیشتر دارای انگیزه شدند. بعلاوه، هاراکیز^[۱۰۴] (۱۹۷۹) ثابت کرد اشخاصی که بازخورد اطلاعاتی مثبت از عملکرد کاریشان گرفتند ( ” شما این کار را نسبت به سایرین بهتر انجام دادی” ) سطوح بالاتری از انگیزه ی درونی را نسبت به اشخاصی که هیچ بازخوردی دریافت نکرده بودند، نشان دادند (اولدهام و کامینگز،۱۹۹۶).
یک دیدگاه در مورد رهبری مربوط به رهبری تحول گرا^[۱۰۵] است. نظریه ی رهبری تحول گرا و تعامل گرا ریشه در کارهای برنز دارد. برنز^[۱۰۶] (۱۹۸۷) زندگی رهبران سیاسی و اجتماعی که تحول زیادی در ملت ها، جوامع، و گروه ها داشتند را بررسی کرد. برنز بر اساس این مطالعات، نتیجه گیری کرد که رهبران از دو مجموعه ی رفتارهای متفاوت برای تاثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می کنند: الف) رهبری تعامل گرا، ب) رهبری تحول گرا .
برنز رهبری تعامل گرا را بعنوان یک فرایند مبادله اجتماعی در نظر گرفت؛ جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعامل گرا پیروانشان را در جهت اهداف و نقش های تثبیت شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
برنز (۱۹۷۸) رهبری تحول گرا را عامل انگیزه دادن به پیروان از طریق جذاب کردن آرمان های بالاتر و ارزش های اخلاقی تعریف کرد. از آن جایی که رهبران تحول گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آن ها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. باس و آوولیو^[۱۰۷] (۱۹۹۵)، بعدها این نظریه را گسترش دادند. بر طبق آن، رهبری تحول گرا چهار جزء دارد : مدل سازی نقش کاریزماتیک، ملاحظه شخصی شده، انگیزش الهامی^[۱۰۸]، تحریک ذهنی^[۱۰۹]. با بکارگیری نقش کاریزما، مدیر تحسین، احترام و وفاداری را الهام می بخشد و به اهمیت داشتن یک حس جمعی از رسالت، تاکید می کند. در نقش ملاحظه شخصی شده، مدیر یک رابطه یک به یک با پیروانش برقرار می سازد و نیازها، مهارت ها و آرزوهایشان را درک کرده و در نظر می گیرد. در نقش انگیزش الهامی، مدیر یک دید محرک^[۱۱۰] از آینده را بیان کرده و چگونگی دستیابی پیروان به اهداف را نشان داده و تاکید می کند، آنها باور کنند که می توانند آن کار را انجام دهند.در نقش محرک ذهنی، مدیر علایق کارکنان را نشر و گسترش می دهد و پیروان را برای تفکر در مورد مشکلات قدیمی در راه هایی جدید، برمی انگیزاند (گوموسلوقلو و ایلسیو^[۱۱۱]،۲۰۰۹). باس و آوولیو (۱۹۹۳) بیان می کنند که رهبری تحول گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود بر می انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برسانند (جلیلیان و همکاران،۱۳۸۹).
در مجموع، رهبران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند، می توانند به آنها روحیه دهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود. همچنین رهبران می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه ای بسیار بالا کارکرده و بدین وسیله اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. اینگونه رهبران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی دارند؛ بر آگاهی های آن ها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آنها از دیدگاهای جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند. رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند، پیوسته می کوشد این اندیشه را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر بوده و نتنها باید به مسائل جاری بپردازند بلکه باید از دیدگاه جدید نیز به امور نگاه کنند. مدارک و شواهد موجود نشان می دهد رهبرانی که در افراد ایجاد تحول می کنند در مقایسه با رهبران تعامل گرا برتری های زیادی داشته و موفق تر هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۱).
۲-۷-۲-۱) ویژگی مدیران خلاق:
یکی از شروط لازم و ضروری برای خلاق سازی سازمان، وجود مدیر خلاق در راس سازمان است تا بتواند فرایند خلاقیت را در سازمان عملی کند. از این رو، اگر مدیر واجد ویژگی های خلاقانه گردد، توان او به میزان زیادی افزایش خواهد یافت.
بر این اساس، در بسیاری از سازمان های امروزی تلاش می شود تا زمینه های رشد مدیران خلاق، از طریق کارگاه های پرورشی خلاقیت، فراهم آید. این اقدام برای پرورش مدیران خلاق را می توان سیاستی درست در جهت «موفقیت سازمانی» تلقی کرد. بطور کلی، مدیران خلاق در ایجاد فرصت های شغلی مناسب، فضاسازی محیط سازمانی برای تلاش بیشتر کارکنان و بالا بردن بازده سازمان نسبت به مدیران غیر خلاق، کارامدتر عمل می کنند. آنان در این راه بگونه ای ابتکاری در رفع تنگناها و مشکلات می کوشند (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷).
با توجه به موارد مطرح شده می توان گفت، ویژگی های مدیران خلاق به شرح زیر است (شریعتمداری،مهدی،۱۳۸۷) :
تمرکز بر یک موضوع و یک کار :
مدیران خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوع ها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررسی قرار می دهند و به خلاقیت دست یابند. همچنین توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکپارچه سازی افکار گوناگون در آنها بالاست. با توجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد مدیران خلاق عمدتاʺ بر یک کار متمرکز می شوند. مدیران خلاق خلاقیتهای اثربخشی خود را از جاهای کوچک شروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد.
خلاقیت مانند کوشش ها دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شود، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.
بطور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز عبارت اند از:
تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛
روی کار خاص و مورد نظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛
بر روی موضوع های علمی مورد نظر تمرکز پیدا می کند؛
دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوع ها هستند؛
رشد حرفه ای را بعنوان معیار موفقیت باور می کنند؛
توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست.
دارای روحیه علمی و پژوهشی :