هر سازمان که به خواست و احتیاجات مشتریان بی اعتنا باشد الزاما در درجه دوم قرار میگیرد و یا به زودی از صحنه کسب و کار خارج خواهد شد.

• کارا بودن از حیث دخل و خرج:

افزایش هزینه ها همراه با پیکار بی امان رقبا بر سر قیمت گذاری، شرکتها را وادار کرده بود که حاشیه سودآوری را در قیاس با گذشته بسیار محدود کنند لذا شرکتها برای ادامه حیات مجبود هستند به مراتب بیشتر تلاش کنند و با درآمدی به مراتب کمتر بسازند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• سریع العمل و انعطاف پذیر بودن

• بهبود مستمر:

هریک از افراد شرکت باید این تصور را از سازمانی داشته باشند که بایستی امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از امروز باشد. یعنی پایه ریزی سازمان به گونه ای که پیوسته و همواره از آنچه هست، بهتر شود. لذا برای دستبابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آنرا توانا ساخت «توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون دارای قدرت میباشند(به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می کنیم» توانمندسازی به نتیجه نمیرسد مگر اینکه از بالاترین سطح سازمانی شروع شود.
بدین وسیله، در ادبیات موضوع این پژوهش، آرای صاحب نظران بررسی شد. هم چنین مدل های مطروحه پژوهشگران در خصوص سنجش، سطوح توانمندی کارکنان و مدیران سازمان های مختلف مطالعه شد. بر اساس یافته ها و نتایج حاصل از پژوهش های دیگران و بر پایه مبانی نظری افراد مختلف، مدل مفهومی بلانچارد و همکارانش، که رویکرد ارتباطی در غالب سه کلید توانمندسازی زیر استفاده شده است.
37
*همه را در اطلاعات سهیم كنید(مشاركت همگانی در اطلاعات):
نخستین ركن توانمندسازی مشاركت اطلاعاتی است و یكی از نقشهای رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافی به كاركنان است. آن دسته از رهبرانی كه تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم كنند. هرگز كاركنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای توانمندسازی سازمان یك ضرورت حتمی است از یك سو، و از سوی دیگر اعتماد برای یك سازمان توانمند ضروری است. مشاركت و سهیم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری كار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره كنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل كنند(بلانچارد و دیگران، 1379، 58)
كانتر(1983) اطلاعات را یكی از حیاتی ترین «ابزارقدرت» مدیریتی شناسایی كرد. كسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی كه به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می‌تواند برای ساختن یك پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ كردن یك شخص در سازمان به كار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می كنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری، كامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت كار می كنند.(وتن و دیگران، 1381،51)
بنابراین، داشتن اطلاعات:
*نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می كند.
*قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.
*برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می كند.
*روابط بین مدیران، سرپرستان و كاركنان تسهیل می بخشد.
38
*جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت می كند.
به زعم بلانچارد و همكارانش، اطلاعات در سرزمین توانمندسازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد(1379، 59). هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد كه این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم كرد، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع، 62). كمرون و همكارانش نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاكید می‌كنند، یافته های پژوهشی آنان نشان داد كه از طریق سهیم كردن افراد در اطلاعاتی كه برای بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می توان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت (كمرون وتن، 1381، 53)
«آلن رندالف» یكی از گامهای كلیدی برای ایجاد فرهنگ توانمندسازی در سازمان را سهیم ساختن كاركنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار، استراتژی‌های رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درك كنند كه چگونه می توانند از دانش كسب شده به بهترین وجه ممكن استفاده كنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند. افراد با اطلاعات تقریباً به طور كامل می‌توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند.(راندف،2003)
جیم اسمیت یكی از كلیدهای اساسی كمك به توسعه استقلال افراد را سهیم كردن آنان در اطلاعات می‌داند. ایشان نیز تاكید می كند كه اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می‌شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهیم نكنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرای نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها كمك نكرده‌ایم بلكه به آنان مسئولیت داده ایم.( اسمیت،2000).
39