۱۵) منابع انسانی
۱۶) منابع مالی
۱۷) نوآوری بهره وری
۳-۳-۲ مرحله تطبیق یا مقایسه
در مرحله دوم، با توجه به اطلاعات حاصل از مرحله اول، با در نظر داشتن، مأموریت و اهداف سازمان، عوامل اصلی داخلی و عواملی اصلی خارجی با هم تطبیق داده می شوند و در واقع بین آنها نوعی توازن ایجاد می شود. از تطبیق عوامل داخلی و خارجی با بهره گرفتن از ابزارهای گوناگون، استراتژی های مختلف دستیابی به اهداف و تحقق مأموریت سازمان شناسایی می شوند تا در مرحله بعد ارزیابی شده و بهترین گزینه ها جهت اجرا انتخاب شوند. ابزارهایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از: ماتریس استراتژی اصلی^[۷۴] (GSM)، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک^[۷۵] (SPACE)، ماتریس های تجزیه و تحلیل پورتفولیو^[۷۶] (PAM) (شامل ماتریس گروه مشاورین بستن^[۷۷] (BCG)، ماتریس داخلی و خارجی^[۷۸] (IE) و ماتریس شرکت جنرال الکتریک^[۷۹] (GE) ، ماتریس سوات^[۸۰] (SWOT)، تحلیل سولات بحرانی^[۸۱] و برنامه ریزی بهبود عملکرد^[۸۲] (PIP).
۳-۳-۲-۱ ماتریس عوامل داخلی – خارجی
کاربرد ماتریس داخلی و خارجی^[۸۳]برای فرموله کردن استراتژی در سطح شرکت و یا واحدهای استراتژیک و بخشهای گوناگون یک مجموعه و یا محصولات تولیدی یک سازمان اعم از دولتی، خصوصی و غیر­انتفاعی است. ماتریس داخلی و خارجی، بخشهای مختلف سازمان را در ۹ خانه قرار می­دهد. در این ماتریس موقعیت و وضعیت یک سازمان در محیط عملکردی در یک نمودار شماتیک مورد بررسی قرار می­گیرد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

همانگونه که در شکل نمایان است، ماتریس داخلی و خارجی در دو بعد کلیدی بنا می­ شود:
نمره نهایی حاصل از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بر روی محور X ها
نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی از یک الی یک و نود و نه ( ۱.۹۹-۱) نشان دهنده ضعف داخلی و نمره دو الی دو و نود و نه (۲.۹۹-۲) به وضعیت معمولی و متوسط داخل سازمان اشاره دارد و نمره سه الی چهار (۴-۳) به قوت سازمان اشاره می­ کند.
نمره نهایی حاصل از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بر روی محور Yها
نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از یک الی یک و نود و نه ( ۱.۹۹-۱) اشاره به شرایط تهدید آمیز و امتیاز دو الی دو و نود و نه (۲.۹۹-۲) اشاره به شرایط بینابین و امتیاز سه الی چهار (۴-۳) اشاره به شرایط طلایی و فرصت­دار برای سازمان دارد.
این ماتریس به سه ناحیه اصلی تقسیم می­ شود که هر ناحیه مستلزم بیان استراتژی­ های خاص خود می­باشد:
ناحیه اول:این ناحیه شامل بخش­هایی است که در خانه های ۱و ۲و ۴ قرار می­گیرند که می توان استراتژی­ های رشد و توسعه را به اجرا در آورد.در این واحد باید استراتژی های تمرکز شامل: رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی را به کار گرفت.
ناحیه دوم : خانه های۳و ۵و ۷ که باید استراتژی­ های حفظ و نگهداری وضع موجود (غالباً رسوخ در بازار و توسعه محصول) را به اجرا در آورد. استراتژی­ های حفظ بازارهای موجود با تأکید بر تبلیغات و بازاریابی برای جایگزینی سهم بازار احتمالی از دست رفته و تداوم تولید محصولات فعلی با تأکید بر افزایش بهره وری و نگهداری تأسیسات و تسهیلات، استراتژی­هایی هستند که در این ناحیه مشترکاً مورد استفاده قرار می­گیرد.
ناحیه سوم:شامل خانه های ۶و۸و۹ می­باشد که باید استراتژیهای عقب نشینی یارهاکردن را به اجرا در آورد.
در این ماتریس سازمانهایی موفق هستند که دارایی های خود را در واحدهایی سرمایه گذاری کنند که در خانه شماره ۱ قرار می گیرند.
جدول ۳-۶: ماتریس عوامل داخلی و خارجی. ]۳[.
۳-۳-۲-۲ ماتریس بررسی موقعیت استراتژیک داخلی – خارجی شرکت
موقعیت استراتژیک داخلی و خارجی شرکت نیز مطابق با رویکرد جدول آسیب پذیری مدل SPACE بررسی می شود. این ماتریس دارای چهار خانه است. آنها عبارتند از استراتژی تهاجمی، محافظه کارانه، تدافعی و رقابتی. محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک نشان دهنده دو بعد داخلی ( توان مالی^[۸۴] FS و مزیت رقابتی^[۸۵] CA) و دو بعد خارجی ( ثبات محیط ES ^[۸۶] و قدرت صنعتی^[۸۷] IS) می باشد. برای تعیین وضع کلی سازمان این چهار عامل دارای بالاترین اهمیت می باشند.
برای تهیه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک باید به طریق زیر عمل کرد:

متغیر هایی را انتخاب نمایید که معرف موارد روبرو باشد: توان مالی (FS)، مزیت رقابتی (CA)، ثبات محیط(ES) و توان صنعت (IS).
به این متغیرها از ۱+ (بدترین) تا ۶+ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی FS و IS را تشکیل دهید. دو بازوی ES و CA را برای هر یک از متغیر ها تشکیل و از ۱- (بهترین) تا ۶- (بدترین) نمره بدهید.
مقادیر هر یک از متغیر های موجود بر بازوی هریک از این محور ها را با هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیر ها تقسیم نمایید تا نمره میانگین FS،IS ، CA و ES بدست آید.
بر روی محور های ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک میانگین نمره های FS،IS ، CA و ES را قرار دهید.
نمره های موجود بر روی محور X ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور X ها را مشخص نمایید و نمره های موجود بر روی محور Y ها را جمع بزنید و نقطه مربوط به این محور را تعیین نمایید. این دو نقطه را به هم وصل کنید.
از مبداء مختصات به این نقطه وصل کنید. این خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه می شود و می توان به صورت تهاجمی، رقابتی، تدافعی یا محافظه کارانه باشد.
جدول ۳-۷: عوامل موثر در تهیه ماتریس موقعیت و اقدام. ]۳[.
شکل ۳-۳: ماتریس بررسی موقعیت و اقدام استراتژیک داخلی و خارجی شرکت. ]۳[.
هنگامیکه یک بردار در خانه تهاجمی(خانه دست راست بالا) از ماتریس قرار دارد، سازمان در بهترین وصع ممکن است و می تواند با بهره گرفتن از توانایی ها یا نقاط قوت داخلی اقدامات زیر را بعمل آورد: ۱- بهره برداری از فرصت های خارجی ۲- بر طرف کردن نقاط ضعف داخلی و۳- پرهیز از تهدیدات خارجی. بنابراین، می توان اقدامات زیر را بعمل آورد: رسوخ در بازار، توسعه محصول، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی افقی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی یا استراتژی ترکیبی که بستگی به شرایط خاصی دارد که سازمان با آن روبرو می شود.
اگر بردار در خانه محافظه کارانه قرار گیرد ( طرف دست چپ بالا) بدین معنی است که سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نماید و خود را در معرض خطر های بزرگ قرار ندهد. اغلب، استراتژی های محافظه کارانه شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون می شود.
اگر بردار در گوشه دست چپ و در پایین، درخانه تدافعی قرار گیرد، بدان معنی است که شرکت باید نقاط ضعف داخلی را اصلاح کند و از تهدیدات خارجی پرهیز نماید. استراتژی های تدافعی شامل کاهش دادن فعالیت ها، فروش یا واگذاری بخش هایی از سازمان، انحلال و تنوع همگون می شود.
سرانجام اگر بردار در گوشه دست راست در پایین، یعنی در خانه رقابتی ماتریس قرار گیرد، بدین معنی است که سازمان باید استراتژی های رقابتی را به اجرا درآورد. استراتژی های رقابتی شامل یکپارچکی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تشکیل مشارکت می شود.
۳-۳-۲-۳ ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدات
روش تجزیه و تحلیل ^[۸۸]SWOT مدل تحلیلی مختصر و مفیدی است که به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصت­ها و تهدیدها را شناسایی کرده و استراتژی­ های متناسب به موقعیت کنونی را منعکس می­سازد. در این روش تلاش­هایی برای تجزیه و تحلیل شرایط بیرونی و وضعیت درونی به عمل آمده و بر اساس آن استراتژی مناسب برای بقاء شرکت طراحی می شود. در این مدل فرصت­ها و تهدیدها نشان دهنده چالش­های مطلوب و یا نامطلوب عمده­ای است که در محیط صنعت مورد نظر فرا روی شرکت وجود داشته و در مقابل، قوت­ها و ضعف­ها (شایستگی­ها،توانایی­ها،مهارت ­ها، کمبودها) وضعیت محیط داخلی را به نمایش می­ گذارد.
پس از اینکه عوامل محیطی (فرصت­ها و تهدیدها) و عوامل درونی (قوت­ها و ضعف­ها) شناسایی شده و عوامل کلیدی آنها از غیر کلیدی تمیز داده شد، زمان پیشنهاد و انتخاب استراتژی­ها فرا می­رسد.
مدلSWOT در حالت معمولی مطابق جدول(۸-۳)، متشکل از یک جدول مختصاتی دو بعدی است که هر یک از چهار نواحی آن نشانگر یک دسته استراتژی می­باشد، به عبارت دیگر همواره چهار دسته استراتژی در این مدل مطرح می­گردد، این استراتژی ها عبارتند از]۳[:
استراتژیهای SO: در اجرای استراتژیهای SO سازمان با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی می­ کوشد از فرصت های خارجی حداکثر بهره ­برداری را نماید هر شرکتی علاقمند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند با بهره­ گیری از نقاط قوت داخلی از فرصت­ها و رویدادهای خارجی حداکثر استفاده را بنماید. معمولا سازمان­ها برای رسیدن به چنین موقعیتی سعی می کند در زنجیره ارزش دارائی­ها، دارایی­ های پایه خود را تبدیل به شایستگی کلیدی و نتیجتاً مزیت رقابتی نمایند
استراتژیهای WO: سازمان با بهره ­برداری از فرصت­های موجود در محیط خارج می­ کوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. هدف از استراتژی­ های WOاین است که سازمان از مزیت­هایی که در فرصت­ها نهفته است استفاده نماید. در جهت جبران نقاط ضعف، گاهی در خارج از سازمان فرصت­های بسیار مناسبی وجود دارد، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمی تواند از این فرصت­ها بهره ­برداری نماید. برای مثال تقاضا برای یک محصول مشخص در جامعه­ای بالا می­باشد، ولی شرکت تکنولوژی لازم را در جهت تولید آن محصول ندارد. در این صورت شرکت استراتژی­ های مختلفی از قبیل: خرید تکنولوژی، شراکت باشرکتی که دارای چنین توان یا شایستگی است، ایجاد واحد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می ­تواند انتخاب نماید.
استراتژیهای ST:سازمان در اجرای استراتژیهای ST می­ کوشد تا با بهره گرفتن از نقاط قوت داخلی خود برای جلوگیری از تأثیر منفی تهدیدات خارجی بر سازمان سازو کارهایی را در پیش بگیرد و یا تهدیدات را از بین ببرد.
استراتژیهای WT:هدف سازمان­ها در اجرای استراتژیهایWT کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. شرکتی که بیشترین عواملش در این خانه متمرکز باشد وضعیت مناسبی نداشته و در موضع مخاطره آمیزی قرار خواهد گرفت. در چنین حالتی شرکت استراتژی­ های مختلفی از قبیل: انحلال، واگذاری،کاهش عملیات،ادغام و مشابه آن را بر­می­گزیند و در هر صورت شرکت­ها سعی می­ کنند از چنین وضعیتی پرهیز نمایند.
در این تحلیل پرسشهای زیر مطرح می شود]۵[:
چه فرصت­های محیطی عمده­ای برای ما وجود دارد؟
با چه تهدیدهای عمده خارجی مواجه هستیم؟
نقاط قوت عمده داخلی ما چه مواردی است؟
ضعف­های عمده داخلی ما چه هستند؟
لازم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق تنها،موقعیت استراتژیک را در یک مقطع زمانی مشخص، روشن می­سازد. لذا به منظور دنبال نمودن روند زمانی، با توجه به این موضوع که شرایط محیطی (داخلی و خارجی) پویا بوده و دائما در حال تغییر و دگرگونی می­باشد،لازم است روند تحولات مورد بررسی قرار گرفته و در مقاطع مختلف زمانی، استراتژی­ها را استخراج نمود. دنبال نمودن این روند کمک می­ کند تا بتوان حالت­های مختلفی را که در آینده ممکن است رخ دهد را بررسی و پیش ­بینی نمود.
در مدل SWOT پس از لیست کردن هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصت­ها و تهدیدها و نوشتن آنها در سلول­های مربوط به خود، از محل تلاقی هر یک از آنها استراتژی­ های مورد نظر حاصل می شود، بنابراین همواره این ماتریس منجر به چهار دسته استراتژی SO، WO، ST و WTمی­شود. مواجهه دادن عوامل اصلی داخلی و خارجی و تدوین استراتژی­ های SO، WO، ST و WTاز مشکل­ترین بخش­های تهیه ماتریس SWOT می­باشد و به قضاوت و قدرت تجزیه و تحلیل خوبی نیاز دارد. تدوین این استراتژی­ها کاملاً براساس خبرگی و خلاقیت می باشد و لیست نمودن نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت­ها در واقع کمک­هایی هستند برای این مرحله از تدوین استراتژی.
کاربرد دیگر مدلSWOT مقایسه نظام یافته­ای از فرصت­ها و تهدیدهای کلیدی خارجی از ضعف­ها و قوت­های داخلی است که به منظور تشخیص یکی از چهار الگوی میان موقعیتهای داخلی و خارجی موسسه صورت می­گیرد. این الگوها منجر به استراتژی­هایی می شوند که موارد ذیل را پیشنهاد می کنند (جدول ۳-۸):
خانه یکم: استراتژی تهاجمی را توصیه می­ کند.
خانه دوم: استراتژی تنوع را توصیه می­ کند.
خانه سوم : استراتژی با گرایش تغییر جهت را حمایت می­ کند.
خانه چهارم: استراتژی تدافعی را توصیه می­ کند.