هیل^[۱۰۶] (۲۰۰۸) معتقد است مفهوم رهبری خدمتگزار مدلهای سنتی مدیریت را کاملاً واژگون کرده و موجب تغییر در فلسفه مدیریت و رهبری شده است. رهبر خدمتگزار کسی است که بیشترین تاکیدش بر روی پیروان خوب است نه علاقه های آنان. آنها تلاش میکنند پیروان خود را رشد دهند و کارکنان را توانمند کنند به جای اینکه از قدرت برای سلطه و نفوذ روی آنها استفاده کنند. لیف^[۱۰۷] (۲۰۰۳) معتقد است که پیروان چنین رهبرانی نیز خودشان رهبران خدمتگزاری خواهند شد (یوکل^[۱۰۸]، ۲۰۰۶). رهبران خدمتگزار ابتدا به نیازهای دیگران توجه میکنند و سپس نیازهای خود را برآورده میسازند (اندرسون^[۱۰۹]، ۲۰۰۹). در دنیای کنونی که آن را عصر پسانوگرایی یا پستمدرن مینامند ویژگیهای رهبری بسیار متفاوت است و سبک رهبری خدمت گزار در کانون فعالیتها قرار میگیرد، زیرا مدیر خدماتی را به کارکنان ارائه میکند که آنها به نوبه خود خدماتی را نیز به مشتریان ارائه میکنند (دفت، ۱۳۸۹).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

پترسون^[۱۱۰] (۲۰۰۳) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزشهای رهبری خدمتگزار زمینهساز تحقیقات بسیاری شد. از نظر او تئوریهای کلاسیک در زمینه رهبری مانند رهبری تحولی و رهبری تبادلی به اندازه کافی به توصیف ارزشها نپرداختهاند. به عقیده او، رهبری خدمتگزار مدل بستیافته رهبری تحولی است (فارمر^[۱۱۱]، ۲۰۰۹). رهبری خدمتگزار الگویی نمونه برای پیروان خود و دیگر افراد هستند. آنان پیروان خود را مشتاقانه تشویق میکنند تا برای تغییر موقعیت فعلی بکوشند. رهبران خدمتگزار، روابط بسیار عمیق و محکمی با کارکنان دارند و به خوبی آنها را یاری می رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند (راو^[۱۱۲]، ۲۰۰۵).
۳- نظریه رهبری کاریزماتیک
رهبر کاریزماتیک، با اعتقادات و رفتار منحصر بفرد خود تاثیرات اجتماعی عمیق و گستردهای بر دیگران میگذارد (سیرانیان و بلای^[۱۱۳]، ۲۰۰۸). کاریزماتیک بودن از ارزشها، رفتار و ویژگیهای فردی رهبر، ویژگی پیروان، بافت و برخی عوامل دیگر، نشأت میگیرد. تمایلات رهبر کاریزماتیک شامل ایجاد انگیزه برای عملکرد جمعی و تفسیر است و رفتار او به گونهای است که در نهایت به الگویی برای پیروان خود تبدیل میشود هر چند بیشتر صاحبنظران معتقدند این نوع رهبری زیر مجموعه رهبری تحولی میباشد، اما در پژوهش به دلیل ویژگیهای خاص رهبری تحولی و تفکیک موضوعی به منظور آگاهی خواننده به طور جدا به بررسی این نوع رهبری پرداخته شد. (ساسیک^[۱۱۴]، ۲۰۰۵)
بس (۱۹۸۵) سه محور رهبری کاریزماتیک و الهام بخش، انسانگرایی و بر انگیختگی هوشمندانه را برای رهبری تحولی معرفی میکنند (رابینز، ۲۰۰۵). رهبری کاریزماتیک صفتی است مبتنی بر درک پیروان از رفتارهای رهبر (ماهار و ماهار^[۱۱۵]، ۲۰۰۳) به عبارتی کاریزما بودن یک صفت فردی، که در نتیجه رفتارهای رهبر به وجود می آید. شکلگیری این نوع رهبری منوط به محیطهای اجتماعی نیست، بلکه در طول تاریخ نمونه هایی از به وجود آمدن این نوع از رهبری در محیطهای صنعتی و تجاری نیز ذکر شده است. در مورد عوامل ظهور رهبری کاریزماتیک دو دیدگاه وجود دارد که عبارتند از : شرایط اجتماعی و تاریخی و پویاییهای بین رهبر و پیرو (راچ^[۱۱۶]، ۲۰۰۱) که در این پژوهش به دلیل اطاله کلام و نبود عاملی برای بررسی، ضرورت تشریح آن احساس نمیشود.
۴- نظریه رهبری معنوی^[۱۱۷]
رهبری معنوی شامل ارزشها عقاید و رفتارهایی است که بهطور داتی به خود فرد و دیگران انگیزه میدهد (براون و ترینو^[۱۱۸]، ۲۰۰۶). اساس این نظریه، هوش معنوی است و از اصلیترین عناصر آن، عشق است (گارسیا-مورالز، ریچ، هورتادو و ناریا^[۱۱۹] ، ۲۰۰۸). همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق مییابند که نوعی بقای معنوی برای آنان به همراه دارد. در واقع رهبری معنوی غایت ایمان، اخلاق و رویکردهای رهبری مبتنی بر ارزشها است (تور و اوفوری^[۱۲۰]، ۲۰۰۷). به بیان دیگر، میتوان رهبری معنوی را این چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ میدهد که فرد در موقعیت رهبر مظهر ارزشهای معنوی همانند صداقت، راستگویی، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد (گارسیا- مورالز و دیگران، ۲۰۰۸).
۵- نظریه رهبری اصیل^[۱۲۱]
نظریه رهبری اصیل برای نخستین بار از سوی مؤسسه رهبری گالوپ^[۱۲۲] (۲۰۰۴) از دانشگاه نبراسکا- لینکولن مطرح شد. تمایز اصلی این نظریه با دیگر نظریههای اخیر در زمینه رهبری این است که تئوری رهبری اصیل کلیتر است و بر سازه ریشهای تمرکز دارد. منظور از سازهی ریشهای پایهای است که رهبری مثبت را شکل میدهد (اوولیو و گاردنر^[۱۲۳]، ۲۰۰۵: ۳۲۸). تئوری رهبری اصیل، بر خود کنترلی (خودنظمی) و خود آگاهی رهبر و پیروان، سرمایه مثبت روان شناسی و نقش تعدیل گر مثبت سازمانی تمرکز دارد (اسپارو^[۱۲۴]، ۲۰۰۵).
رهبری اصیل الزاماً تحولی نیست. رهبری اصیل در بیشتر موارد منظور خود را با عمل، نه با حرف و در قالب اصول، ارزشها و اخلاقیات به دیگران منتقل میکند (فرای، لوکوم و جان^[۱۲۵]،۲۰۰۸)، در حالی که بهطور مثال رهبر کاریزماتیک، با سخنوری و لفاظی به دنبال تاثیرگذاری و متقاعد کردن دیگران است (براون و ترینو، ۲۰۰۶). البته نظریههای رهبری معنوی و خدمتگزار نیز هرچند آشکارا یا به اشاره نقش خود کنترلی و خودآگاهی رهبری را همانند نظریه رهبری اصیل عنوان میکنند، ولی در سطح مباحث نظری باقی ماندهاند و پشتوانه پژوهشهای میدانی ندارند. همچنین نقش بافت سازمانی را نادیده میگیرند (اوولیو و دیگران، ۲۰۰۴).
۶- مبانی اسلامی و خلق تئوری رهبری اثربخش
دیدگاه اسلام درباره انسان و بهطور خاص رهبری، میتواند در تقابل با دیدگاه های برخاسته از ذهنیات بشری قرار گیرد. اسلام نسبت به انسان و ماهیت او و راه سعادت و رهبری نظر خاصی دارد. اسلام راه دستیابی به سعادت دنیوی و اخروی را دوری از هوای نفسانی، تقوا و اطاعت از خداوند به عبارت دیگر دستیابی به صفات متعالی میداند. از نظر اسلام صفاتی چون کرامت، بزرگواری، عدالت و شجاعت معنای خاصی دارند که انسان آنها را تعریف و تحدید کرده است. این صفات با تعالیم اسلام درک میشود و فرد مسلمان زمانی مطمئن میشود این صفات را در خود به کمال رسانده است که آنچه حاصل کرده است، با آنچه قرآن و سنت توصیف و تبیین کرده، برابر باشد. بنابراین، از دیدگاه اسلام، انسان کامل انسانی است که صفات و ویژگیهای درونی خویش را با تعالیم و رهنمودهای قرآن و سنت به کمال برساند و اسلام به این انسان اجازه رهبری و ولایت میدهد. از اینرو، رهبر، یک انسان بالغ، عاقل و پیشرو است. پس از دیدگاه اسلام خلق رهبری اثربخش میبایست با ویژگیهای فوق همراه باشد و گرنه رهبری اثربخش به وجود نمیآید (کمپانی، ۱۳۸۰).
۷- رهبری تحولی
تغییر و دگرگونی با شتاب از ویژگی‌های این هزاره است. باید پذیرفت که زندگی و زندگی‌کردن، با تحول معنی پیدا می‌کند. بدون تحول، زندگی عملاً متوقف میشود. در بسیاری اوقات روحیه محافظه‌کاری و ترس از عواملی که حتی کاملاً برای انسانها شناخته شده نیستند، آنها را ناگزیر می‌سازد که به سکون و سکوت و حتی انهدام، تسلیم شوند. در دنیای کسب‌ وکار، محافظه‌کاران و جویندگان حاشیه‌ی امن، در حقیقت در پی انهدام خود و کسب‌ و کارشان هستند که در این میان رهبران تحولی تا حدودی میتوانند محیطهای به وجود آمدهی این چنینی را کنترل کنند.
در میان انواع رهبری مدیران سازمانها با توجه به مطالعات انجام شده نوع رهبری تحولی موثرتر از رهبری تبادلی نشان داده شده است. مفهوم اولیه رهبری تحولی توسط برنز (۱۹۷۸) و در نتیجه بررسی های توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. وی توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویاییهای تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحولی (مگلیوکا و چاریستاکیس^[۱۲۶]، ۲۰۰۱). رهبران تحولی صاحب بینشی هستند که از طریق آن، دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشنتر و آیندهای مطلوب به جنگ و جدال و تلاش وا میدارند (اوولیو و گاردنر^[۱۲۷]، ۲۰۰۵؛ لیدن، وین، زائو و هندرسون^[۱۲۸]، ۲۰۰۲). ویژگیهای بارز رهبری تحولی ویژگی مراودهای و کاریزماتیک است به گونهای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه میسازد (تور و اوفوری، ۲۰۰۷). رهبران تحولی در باورها و اهداف پیروان نفوذ میکنند و به عنوان قهرمان شناخته میشوند و تأثیر فوق العادهای در پیروان خود به جای میگذارند. رهبران تحولی از طریق تأیید اندیشه ها و ارزشهای اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با بهره گرفتن از شیوه های نوین، انگیزه فوقالعادهای فراهم میکنند. بس (۱۹۸۵) رهبری تحولی را نتیجه توسعه رهبری تعاملی که تا ماورای موافقتنامهها و معاوضهها امتداد مییابد، تفسیر میکند. رهبران تحولی افرادی پویا، تحریککننده سطوح آگاهی پیروان راجع به مجموعه علایق الهامبخش و کمککننده به پیروان برای به دست آوردن بازده عملکرد غیرمعمول هستند.
بس (۱۹۹۱) بر مبنای نظریه برنز (۱۹۷۸) در مورد رهبری تحولی، نظریه جدیدی را ارائه نمود. بس، رهبر تحولی را به عنوان کسی که پیروان را توانمند میسازد و به آنها در جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه میدهد و آنها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی تعریف مینماید. رهبری تحولی بر طبق مدل بس براساس چهار عامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و حمایتهای توسعهگرا تحقق مییابد (بس و اوولیو، ۱۹۹۳).
نفوذ آرمانی^[۱۲۹](رهبری فرمند):رهبرانی را شرح میدهد که به عنوان مدلهایی قوی برای پیروان عمل میکنند. چنانچه یک رهبر تحولی باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالتهای سازمان تأکید خواهد نمود (گاماسلوغلو و ایلسو^[۱۳۰]، ۲۰۰۹).
انگیزش الهامبخش^[۱۳۱]: این عامل توصیفکننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده تعهد آنها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نمایند (ارجیلینیا، گورب و تمیربکوواچ^[۱۳۲] ، ۲۰۰۷).
تحریک فرهیختگی^[۱۳۳]: تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل میشود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عملها و خلاقیتهای سازنده یاری دهد (اوولیو و گاردنر، ۲۰۰۴).
حمایتهای توسعهگرا^[۱۳۴]: حمایتهای توسعهگرا زمانی به ظهور میرسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هر گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. براین اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می گذارد که از جهتهای گوناگون متضمن رشد آنها باشد (بس و رجیو^[۱۳۵]، ۲۰۰۶).
رهبری تحولی به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. بس موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحولی مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل میسازد و نتایجی بیشتر و ماورای شرح وظایف آنها ایجاد میکند (بوگر و دیگران، ۲۰۰۶). اسپکتور و همکاران (۲۰۰۴) نیز رهبری تحولی را به چهار بعد یا عامل تقسیم بندی میکند که عبارتند از:
نفوذ آرمانی (ویژگیهای آرمانی – رفتارهای آرمانی): در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل میشناسند و سعی میکنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگیهای آرمانی و رفتارهای آرمانی است.
انگیزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغیب میکند تا به هدف و قابل دسترس بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.
ترغیب ذهنی^[۱۳۶]: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر میانگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق میکنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و مفروضات بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب میکنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مساله نوآورانه را پیاده کنند.
ملاحظات فردی^[۱۳۷]: رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده میکند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص میدهند و به آنها کمک میکنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظهای را صرف پرورشدادن، آموزش و تعلیم کنند(اسپکتور و همکاران، ۲۰۰۴).
۸- رهبری تبادلی
مهمترین مسأله در به کارگیری سبک رهبری تبادلی، فرایند مبادله میان رهبر و پیرو میباشد. آنها متناسب با سودی که از مبادله دو طرفه دریافت میکنند، میتوانند بر هم نفوذ داشته باشند. به عبارت دیگر، رهبران آن چه را پیروان میخواهند به آنها میدهند (بر ای مثال افزایش حقوق ) و در مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته های آنان جامعه عمل بپوشانند (همانند بهره وری بیشتر، تبعیت از استانداردها و غیره). در این مبادله، دو طرف درگیر (رهبر و پیرو) کاملاً به هم وابستهاند و به همدیگر کمک میکنند تا خواسته های یکدیگر را بر آورده سازند.
برنز (۱۹۷۸) در مورد رهبری تبادلی بیان میکند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرایند مبادله میشود، که این مبادله میتواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا با کالا و یا کالا با پول؛ مبادله آرای رأی دهندگان با کاندیداها و نمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان؛ حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی البته در این فرایند مبادله، طرفین درگیر از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگر آگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نمایند و روابط آنها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند، به گونهای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامۀ همکاری تمایلی نخواهند داشت. رهبری تبادلی در چنین محیطی ظاهر میشود. البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند (هامفریر و انستین، ۲۰۰۳).
مبانی و پایه های نظری این سبک رهبری، از تئوری انتظار (وروم^[۱۳۸]،۱۹۷۴) تئوری برابری (آدامز^[۱۳۹]، ۱۹۶۳؛ هومانز^[۱۴۰]، ۱۹۵۸) تئوری مسیر- هدف (هاوس و میشل^[۱۴۱]، ۱۹۷۴؛ هاوس، ۱۹۷۱) و تئوری تقویت (لوتانز و کریتنر^[۱۴۲]، ۱۹۸۵؛ اسکات و پودسکوف^[۱۴۳]، ۱۹۸۱) نشات میگیرد و تا اندازه ای شیبه تئوری تمایل رهبر به بیشینه سازی نتایج میباشد (پیرس^[۱۴۴] و دیگران، ۲۰۰۳). مؤلفه های رهبری تبادلی عبارتند از پاداش مشروط، مدیریت بر مبنای استثنای فعال و منفعل. در بعد پاداش مشروط تکیه بر رابطه بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه های مادی بر میگردد. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای منفعل، رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل میشود و تا مسائل حاد و وخیم نشود، دست به کاری نمیزند. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای فعال، توجه رهبر بر خطاها و انحراف از استانداردها در سازمان است (هرویتز،^[۱۴۵] و دیگران ، ۲۰۰۸). در این نوع رهبری با توجه به نتایج پژوهشهای انجام شده کارکنان به نسبت تعهد سازمانی پایینتری را از خود نشان دادهاند.
الف) پاداش مشروط^[۱۴۶]
باس (۱۹۸۵) تاکید کرد که فرصتهای مناسب باید بدست آیند و روش های مناسب باید جهت تنظیم اهداف یا مثمرثمر واقع شدن اختیار شوند. کارمندان خوش رفتار میبایست به خاطر احترام شان تحسین شوند. والدمن، بس و یامارینو^[۱۴۷] (۱۹۹۰) همچنین مصمم بودند که پاداش مشروط وابسته به گرایش پیروان و کارآیی آنها است. این عامل بر اساس سیستم معامله یا داد و ستد است که در آن رهبران و پیروان جهت تکمیل اجرای اهداف سازمان با یکدیگر به توافق میرسند. رهبران می بایست به شفاف سازی انتظارات پرداخته و زمانی که اهداف حاصل شدند آنها را بازبینی میکنند.
ب) مدیریت مبتنی بر استثنا
مدیریت مبتنی بر استثنا خود به دو بخش مدیریت بر مبنای استثنای فعال و غیر فعال تقسیم می گردد.
۱- مدیریت بر مبنای استثنای فعال
بر طبق نظریه بس و اوولیو (۱۹۹۹) مدیریت برمبنای استثنای فعال نشان دهنده این است که رهبران باید در مواردی که اعضاء دچار اشتباه شده یا به فرایند آسیب وارد کنند وارد عمل شوند. به عبارت دیگر رهبران تبادلی باید زمانی وارد عمل شوند که شواهدی وجود داشته باشد که نشان دهند کارمندان طرحها را دنبال نمیکنند. باس و اوولیو میگویند که میبایست استانداردهایی معین در جهت ارزیابی کاراییهای کارمندان اتخاذ نمایند و رهبران میبایست به طور پیوسته کارایی کارمندان را چک کنند و در صورتی که این عملکردها به حد استاندارد نمیرسند وارد عمل شوند. رهبر استاندارهایی را برای وضعیت مطلوب تعیین میکند و ممکن است پیروان را به دلیل خارج بودن از مسیر تعیین شده مطلوب تنبیه کنند. این سبک رهبری به طور نزدیک و تنگاتنگ به نمایش اشتباهات و خطاها تاکید کرده و سپس عمل تصحیح را به سرعت جهت نیاز ایجاد شده به کار میگیرند (نیلسن و دانیلز^[۱۴۸]، ۲۰۱۲).
۲- مدیریت بر مبنای استثنای غیر فعال
بر اساس نظریه باس و اوولیو (۱۹۹۰) کارکنان تحت مدیریت بر مبنای استثنای غیر فعال برای تمام موارد شرکت و در همه حال مسئوولند، چه موارد مهم باشند چه نباشند و رهبران باید در صورتی وارد عمل شوند که اگر شرایط بسیار حاد شده و یا مشکلات بسیار باشند. رهبران غیر فعال از شفاف سازی انتظارات و استانداردهایی که توسط پیروانشان بدست میآید اجتناب میکنند. اما آنها مداخله نمیکنند تا زمانی مشکلات خاص بوجود آید. در پژوهش حاضر به جزئیات این دو جنبه در یک مؤلفه به نام مدیریت مبتنی بر استثنا پرداخته شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گفته است (نیلسن و مینار^[۱۴۹]، ۲۰۰۹).
۲-۱-۳- بهره وری
در دنیای پررقابت امروز، منابع انسانی مولد مهم ترین سرمایه سازمان تلقی می گردد که می تواند موجبات تغییر و تحول در سایر عوامل سازمانی و نتایج اساسی را فراهم آورد. اگر تا دهه های گذشته معیار برتری یک کشور حجم نیروی انسانی، سلاح های مدرن، ارتش نیرومند، سرزمین وسیع یا منابع زیرزمینی گسترده و حق وتو در مجامع بین المللی بود، از این پس قدرت یک کشور به کیفیت نیروی انسانی و سطح بهره وری آن بستگی دارد (اندرسون، لاویر و شولور^[۱۵۰]، ۲۰۰۰).
بهره وری منابع انسانی بهطور تصادفی ارتقا نمی یابد، بلکه باید پیش نیازهای سازمانی و ساختاری مورد نیاز آن فراهم و دائماً مورد توجه سازمان قرار گیرد. به منظور تامین پیش نیازهای سازمانی و ساختاری و در پی آن ارتقاء بهره وری نیروی انسانی در سازمان، نقش نظامهای بهبود و تعالی سازمانی کاملاً شناخته شده است. در بسیاری از سازمان های ایرانی، ناکارآمدی برخی نظام های فعلی، نه تنها بهبود سازمان را موجب نمیگردند، بلکه باعث بدتر شدن شاخصهای عملکردی، رضایت و در نتیجه بهره وری کارکنان میشوند (کاسکا، بامبر و شارپ^[۱۵۱]، ۲۰۰۳).
بهره وری نیروی انسانی عبارت است از نرخ ستاده واقعی (ساعات کار) ارائه شده توسط کارکنان سازمان (جلی و گوفین^[۱۵۲]، ۲۰۰۱). در اکثر سازمان ها، به منظور اندازه گیری بهره وری نیروی انسانی، مقدار فیزیکی کالای تولید شده و یا ارزش ریالی کالا و خدمات و در برخی موارد ارزش افزوده را بر تعداد نیروی انسانی تقسیم میکنند؛ زیرا اندازه گیری ساعات کار واقعی مشکل به نظر می رسد. چنانچه برای محاسبه بهره وری نیروی کار ارزش افزوده بر تعداد کارکنان تقسیم شود، در این صورت شاخص نشان می دهد که هر یک از کارکنان به طور متوسط چه مقدار ارزش افزوده ایجاد کرده اند (گایتون^[۱۵۳]، ۲۰۰۰).
۲-۱-۳-۱- تعاریف بهره وری
بهره وری در لغت به معنی قدرت تولید و بارور بودن و مولد بودن به کار رفته و در ادبیات فارسی به بافایده بودن و سود برندگی معنی شده است. در رابطه با تعریف کاربردی بهره وری نیز تعاریف مختلفی ارائه شده که برخی از آنها به قرار زیر است:
ماندلا بهره وری را چنین تعریف کرده است: بهره وری به مفهوم نسبت بازده تولید به واحد منابع مصرف شده است که با یک نسبت مشابه دوره پایه مقایسه شده و به کار می رود (احدی نیا، ۱۳۸۴).
رابطه بین خروجی بارکاری یا میزان کار انجام شده و ورودی میزان منابع در دسترس برای انجام کار را بهره وری میگویند (هراتیزاده، ۱۳۸۷).
مرکز بهره وری ژاپن بهره وری را به حداکثر رساندن استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به شیوه عامی تعریف می کند که منجر به کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد جامعه می شود (لوکاس^[۱۵۴]، ۲۰۰۰)
موسسه بهره وری اروپا بهره وری را درجه شدت استفاده موثر از هر یک از عوامل تولید تعریف می کند و مدعی است که بهره وری نوعی طرز تفکر و دیدگاه است که هر فرد می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان (الوانی و احمدی، ۱۳۸۰).