مک کله لند اساسی ترین نیاز برای تحقق اهداف سازمانی را نیاز به کسب قدرت می­دانست که در آن افراد میل به قدرت و به کنترل در آوردن سایرین دارند. این نیاز حالتی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می­ کند .(McClland,1975)در حقیقت مک کله لند نیاز به قدرت را اساسی ترین نیاز دانسته و مشارکت در قدرت را به عنوان عامل انگیزشی زمینه ساز توانمندسازی می داند. به نظر صاحبنظران این رویکرد توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیتهای کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس هر استراتژی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت (محمدی،۱۳۸۰).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

از این جنبه توانمندسازی به معنای “توان افزایی^[۶۱]” است. توان افزایی عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش کفایت نفس^[۶۲] و یا کاهش احساس بی قدرتی^[۶۳] در آنها است.(Conger & Kanungo,1988)
برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت می باشد در رویکرد انگیزشی، هدف تواناسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک ساخته انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.(Koberage & etal,1999) بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلبیت­های خود برای تمامی موقعیت ها می­باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت ­های خود برای انجام یک وظیفه خاص است. همانطور که باندورا^[۶۴] بیان می­دارد کفایت نفس عبارت است از حدودی که افراد فکر می­ کنند از قابلیت­ها و توانایی­های لازم برای انجام یک وظیفه خاص برخوردارند می­باشد. باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند(Gist & Mitchel,1992). او ارتباط بین کفایت نفس و عملکرد را در شکل زیر نشان می دهد.(شکل ۲-۲)
Source: Gist& Mitchell
شکل ۲-۲: الگوی ارتباط کفایت نفس و عملکرد
کانته سیستم های ارتباطی سازمان، ترتیبات شکل گیری شبکه­ ها در داخل سازمان، میزان دسترسی به منابع و نحوه طراحی مشاغل را به عنوان عوامل موثر بر کاهش کفایت نفس می­داند. بلاک نیز موقعیتهای بروکراتیک و سبکهای استبدادی مدیریت از طریق تشویق به وابستگی، رد هر گونه ابراز عقیده، تبعیت بی چون و چرا و تلفیق اهداف سازمانی بی محتوا را جزء این عوامل بر می شماردکانگر و کاننگو نیز عوامل موثر بر کاهش کفایت نفس را به چهار گروه: سیستم پاداش، طراحی مشاغل، عوامل سازمانی، سبک مدیریتی و سرپرستی تقسیم می­ کند .(Conger & Kanungo,1988) (شکل ۲-۳)
۱) مدل کانگر و کاننگو
از دیدگاه این دو صاحبنظر زمانی که کارکنان احساس بی قدرتی می­ کنند نیاز به توانمندسازی کارکنان بیشتر احساس می شود. بنابراین آنها معتقدند که توانمندسازی عبارت است از فرایند تقویت شایستگی افراد سازمان از طریق شناسایی و تعیین شرایطی که باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و تلاش در جهت رفع آنها با کمک اقدامات رسمی و هم با بهره­ گیری از فنون غیر رسمی، تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آن­ها در سازمان کمک کند .(Conger & Kanungo,1988)بنابراین از دیدگاه آنان استراتژی­ها و تاکتیک­ها زمانی منجر به توانمندسازی می شود که با پرورش کفایت نفس کارکنان همراه باشد. کانگر و کاننگو در مدل خود فرایند توانمندسازی را شامل پنج مرحله بیان کردند، که این مراحل عبارتند از:
مرحله اول) شناسایی شرایطی که باعث بی قدرتی کارکنان در سازمان شده اند.
مرحله دوم) استراتژیها و تاکتیکهای مدیریتی برای رفع این شرایط
مرحله سوم) فراهم آوردن اطلاعات مربوط به کفایت نفس کارکنان به منظور آماده ساختن آنها
Source:Conger&Kanungo,1988
شکل۳-۲: عوامل موثر بر کاهش خود کار آمدی
مرحله چهارم) نتایج حاصل از توانمندسازی کارکنان که با فراهم آوردن اطلاعات بدست خواهد آمد.
مرحله پنجم) پی آمدهای رفتاری توانمندسازی که علائم خاصی برای رهبران سازمان به شمار می ­آید. (شکل ۴-۲).
Source: Conger&Kanungo;
شکل ۴-۲: مدل کانگر و کاننگو
۲) مدل آلفرد باندورا
باندورا معتقد است که تقویت باور افراد نسبت به اثر بخشی شان، به احتمال زیاد باعث خواهد شد که خود به استقبال وضعیت های پیش آمده بروند، زمان که خودشان در مورد وضعیتهای پیش آمده به قضاوت داوطلبانه در فعالیتهای شرکت می­پردازندکه می توانند از عهده انجام کار برآیند یا خیر. انتظار کفایت نفس تعیین می کند که افراد به چه میزان در انجام وظایف محوله تلاش کرده و تا چه مدت در برابر موانع و شکستها مقاومت خواهند کرد .(Conger & Kanungo,1988) باندورا در مدل خود چهار عنصر را بیان می کند که عبارتند از:
استفاده از حمایت احساس مثبت^[۶۵] در فشارها و هیجانات کاری
استفاده از ترغیب و تشویق مثبت
داشتن مدل از افراد موفقی که اعضاء آنها را می­شناسند
تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها ( تجربه موفق) .(Conger,1989)
۳) مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی
بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی با در نظر گرفتن رویکرد مرشدانه^[۶۶] برای مدیران بر اهمیت ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی تاکید ورزیدند. در رویکرد مرشدانه مدیر به افراد کمک می کند تا ارزشها و سنتهای سازمانی را درونی سازی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی برانگیخته شوند با دلایل درونی به انجام کار بپردازند (Mallak & Kurstedt,1996) یکی دیگر از جنبه­ های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند بازی می­ کند­.(Block,1987) اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاشهای توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند به خوبی مربیگری^[۶۷] یا مرشد بودن^[۶۸] نامیده اند که عبارتست از:
تعیین سطح مهارت کارکنان
مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
اجرای آموزشهای مورد نیاز
اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان
سبک هدایتگری^[۶۹] در موردی که فرد مهارت پایین دارد.
سبک مربیگری^[۷۰] برای وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارد.
سبک حمایتی^[۷۱] برای انجام وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود برای انجام کار ندارد.
سبک تفویضی^[۷۲] برای انجام وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.
اطمینان از رشد مداوم مهارتهای فرد توسط واگذاری مسئولیتهای جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.
ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزشهای توانمندسازی
حذف موانع ساختاری در سازمان
اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، با اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها.
حمایت از استمرار توانمندسازی
مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی .(Blanchard & zigarmi,1985)
رویکرد شناختی
توماس و ولتهوس در مقاله خود تحت عنوان ” عناصر شناختی توانمندسازی” در سال ۱۹۹۰ بعد جدیدی از قدرت و توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند آنها معتقد بودند که: قدرت دارای معانی مختلفی است. در اصطلاح حقوقی قدرت به معنای اختیار است همچنین قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کار)^[۷۳] یعنی همان کفایت نفس مورد نظر کانگر و کاننگو بکارگرفته شود. همچنین قدرت به معنی انرژی نیز است بنابراین توانمندسازی به معنای انرژی سازی نیز است.(Thomas & Velthouse,1990) در شکل۵-۲ ارتباط بین قدرت و توانمندسازی از جنبه های مختلف نشان داده شده است (محمدی،۱۳۸۱).
نیرو
قدرت
رویکرد شناختی
نیروزایی
رویکرد انگیزشی
صلاحیت
توان افزایی
توانمندسازی