در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا^[۲۳] (۲۰۰۵) عنوان می­ کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (۲۰۰۶) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجهند (متقی و بهشتی­فر، ۱۳۸۸، ۲۵).

۲ ـ ۱ ـ ۷ ـ عوامل تسهیل کننده جانشین پروری

جهت تسهیل در برنامه ریزی جانشین پروری در سازمانها، موارد متفاوتی قابل طرحنـد . بـه طور کلی میتوان از شش عامل تسهیل کننده نام برد. که طرح­های برنامه ریزی جانشین پروری را تحت تاثیر قرار داده و تسهیل می کنند.
الف- حمایت و مشارکت مدیریت بالا^[۲۴]: مشارکت مدیریت عالی باعث می­ شود که سایر افراد برانگیخته شوند و اطمینان حاصل کنند که عزم تیم مدیریت، در احیا برنامه جانشین پروری جدی است.
ب- رویکرد نظام یافتـه: وجود فراگردهای مستمر و منظم جهت توسعه برنامه ­های جانشین پروری در کل سازمان و در نظر گرفتن روابط نظام یافته خرده سیستم­های آن ضرورت دارد؛
ج-برنامه ­های توسعه معین: افراد باید باور کنند که می­توانند با شرکت در برنامه ­های توسعه شرکت برای رهبری در آینده آماده شوند. برخی از برنامه­ ها در ارتباط بـا سطح تجربه مشارکت کنندگان در سازمان، ممکن است درسه گام مدنظر قرار گیرد:

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

گام ۱- تیم مستعد و اثربخشی برای آینده درنظر گرفته می­ شود که مملو ازمشارکت کنندگان کم تجربه است؛ در این مرحله به آنها مجموعه ­ای از مهارت های عمومی آموزش داده می شود.
گام ۲- افراد آموزش دیده و پرورش یافته در تجارب توسعه سهیم می شوند و موقعیت­های مهم را احراز می کنند.
گام ۳- افراد موقعیت­های مهم را احراز کرده و اشغال می­ کنند؛ زیرا آنها برای موقعیت های بالاتر آموزش دیده­اند.
د ـ فرهنگ سازمانی: تا هنگامی که محیط مناسبی برای رشد تجارب در بخشی از سازمان ایجاد نشود، رهبران آینده در آن رشد نمی­کنند؛ دربرنامه جانشین پروری باید به کسب دانش و مهارتها ومتمایز نمایی توانایی­های سازمان تاکید شود و ظرفیت فرهنگی سازمان برای رشد مدنظر افراد تحت آموزش قرار گیرد.
ه ـ تاکید بر ارتقا کیفیت: برنامه جانشین پروری بر ضرورت کیفیت تاکید می­ کند تا از این طریق امکان جا به ­جایی افراد را برای شغل­های سطوح بالاتر فراهم آورد. شایان ذکر است که برنامه ­های جانشین پروری باید بر آمادگی افراد برای جابـه­جایی از یک موقعیت سازمانی به موقعیتی بالاتر تاکید کنند و در افراد برای پیشرفت در شغل­های بعدی شایستگی ایجاد کنند .
وـ تاکید بر ارشدیت: معمولاً مربیان یا مرشدها پندهایی را درباره نحوه برخورد با چالش­های شخصی، سازمانی و سیاسی به افراد ارائه می دهند تـا در دوران زندگی برای آن ها رهگشا باشند. مرشدیت هنگامی اتفاق می­افتد که اشخاص تازه وارد و مستعد به یک فرد مافوق بصیر و دارای نفوذ دلبستگی پیدا کنند. فرد مافوق و بصیر و متنفذ کسی است کـه توانایی آن را دارد تا با افراد ارتباط برقرار کند. این افراد معمولاً از توسط شاگردان به مثابه مرشد انتخاب می­شوند؛ بنابراین اگر چه بعضی از سازمان­ها از مرشدیت رسمی پشتیبانی می­ کنند و آنها تلاش که کارکنان تازه وارد با تجارب بیشتر را با کارکنان ارشد تطبیق دهند، ولی معمولاً ایـن امر به صورت غیررسمی اتفاق می­افتـد (راسول^[۲۵]،۲۰۰۵ ،۸-۵۶).

۲ ـ ۱ ـ ۸ ـ عوامل بازدارنده جانشین پروری

مدیران و سرپرستان ممکن است با عوامل بازدارنده ­ای روبرو شوند که به وسیله مدیران اجرایی ایجاد شده ­اند این موانع از اجرای برنامه جانشین پروری ممانعت می­ کند. طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تاثیر قرار می­دهـد. شش مـورد از ایـن عوامل بازدارنده عبارتند از :
ـ فقدان پشتیبانی: اگر مدیران بالاتمایل نداشته باشند که از رویکرد نظام­یافته برنامه جانشین پروری پشتیبانی کنند، این برنامه­ ها موفق نمی شوند .
ـ خط مشی شرکت^[۲۶]: خط­مشی شرکت ممکن است به جای ارتقای کارکنان، به دنبال ارتقای دوستان و همکاران مدیران باشد. این خط مشی، ممکن است به تخریب جدی سطح عملکرد و استعداد کارکنان منجر شود.
ـ نگرش سریع ـ ثابت^[۲۷]: رویکرد سنتی به برنامه جانشین­پروری، ممکن است باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. نباید اثربخشی جانشین­پروری قربانی شتاب و عجله شود. رهبران سریع و آسان پرورش نمی­یابند، بلکه رهبران ممتاز در طول زمان پرورش می­یابند.
ـ دیربازدهی : مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی ­توانند مزایای مستقیم و سریع جانشین­پروری را ببینند. مدیران منابع انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه ­های گوناگون جانشین پروری را دارند؛ اما مدیران عالی که هیچ گونه منافع زود هنگامی را در فعالیت­های آنها درک نمی­کنند مدیران منابع انسانی را جابه جا می کنند. از این رو، باید بر وضوح فواید جانشین پروری تأکید شود.
ـ تغییر سریع سازمانی: برنامه ریزی جابه جایی سنتی در محیط ها و سازمان­های ثابت بـه خوبی فعالیت می کند؛ ولی مدیران باید به فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده بیندیشند. به کارگیری نرم افزار برنامه ی جانشین پروری؛ می ­تواند توانایی سازمان را افـزایش دهد تا سرعت انطباق آن با نیازهای کارکنان و تغییرات حفظ شود .
ـ تشریفات زاید اداری: مدیران عالی بیشـتر سازمان­ها، تشریفات زاید اداری را تحمل نمی­کنند؛ از این رو برنامه جانشین پروری نباید گرفتار تشریفات زاید اداری شود.
برنامه­ ریزی جانشین پروری، فراگرد آسانی نیست که بتوان آن را به سادگی برنامه­ ریزی کرد و به کار بست؛ موانع و مشکلاتی وجود دارد که اگر مد نظر قـرار نگیرند و حل نشوند این فراگرد را کند و حتی محو می­نمایند. البته این موانع، متناسب بـا شرایط فرهنگی، استراتژیکی و وضعیت­های اقتصادی شرکت­ها، متفاوتند (ماندی^[۲۸] ، ۲۰۰۸، ۴۰)

۲ ـ ۱ ـ ۹ـ گامهای اجرای برنامه­ ریزی جانشین پروری

گام اول: شناسایی مشاغل کلیدی تقریباً تمام محققان حوزه جانشین پروری به این موضوع اشاره کرده ­اند که برنامه ریزی جانشین پروری برای مشاغل کلیدی سازمان انجام می­ شود. راه­های شناسایی مشاغل کلیدی عبارتند از:
۱-بررسی مشاغل کلیدی در نمودار ساختار سازمانی که در این روش به این سوال پاسخ داده می­ شود که آیا در نبود مدیران بخش­های اصلی سازمان، امور آن بخش همچنان اثربخش انجام می­ شود؟ اگر پاسخ به سوال منفی باشد احتمالاً سِمت مربوطه، نیاز به پرورش جانشین دارد و اگر پاسخ مثبت باشد اگر دلیل آن، وجود کارکنانی توانمند در آن واحد باشد احتمالاً آن کارکنان نیاز به پرورش جانشین دارند؛ ۲- بررسی ریشه ها وعواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال که در آن، می­توان متوجه شد با خالی بودن کدام سمت­ها در زمان حال یا ترک خدمت در کدام مشاغل در گذشته، بیشترین مشکلات برای فعالیت­های شرکت بوجود آمده است ؛و ۳- شناسایی مشاغل کلیدی از طریق پرسش از مدیران در حوزه مسؤولیت خود. تفاوت روش بررسی نمودار سازمانی با روش پرسش از مدیران در این است که در روش پرسش از مدیران، هر مدیر نسبت به حوزه عملیاتی خود و مشاغل کلیدی آن نظر می­دهد اما در روش بررسی نمودار سازمانی فرض بر این است که نمودار سازمانی کامل است و یک مقام ارشد و مطلع از سازمان میتواند این روش را برای شناسایی مشاغل کلیدی اجرایی نماید(کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۵).
گام دوم :تعیین شایستگی­های محوری مورد نیاز برای هر شغل کلیدی
بعضی سازمان­ها، برای تعیین شایستگی­های مورد نیاز مشاغل خود، مدلهای شایستگی برای این مشاغل طراحی می­ کنند. دریک مدل شایستگی، شایستگی­های شغل عموماً از روش های محک­زنی، تجزیه و تحلیل شغل، تجزیه و تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان، و جمع­آوری نظرات متخصصان داخلی و بیرونی در مورد مشاغل، بدست می ­آید(کرباسی وعلوی،۱۳۹۰، ۶).
گام سوم: شناسایی گروه اولیه کاندیداها
دو رویکرد اصلی نسبت به این گام وجود دارد. برنامه جانشین پروری بصورت کلی می ­تواند به روش علنی یا غیرعلنی انجام بگیرد. مهمترین دلیلی که اختفای برنامه­ ریزی جانشین پروری را ممکن است توجیه کند، نگرانی تصمیم­گیرندگان از افزایش انتظارات غیرواقع بینانه کاندیداها با آگاهی از موقعیتشان در طرح­های جانشین پروری، و دلسردی آنها یا ترک خدمت سازمان در صورت انتخاب نشدن به عنوان جانشین نهایی سمت مورد نظرمی­باشد؛ اما درمقابل، ازمعایب برنامه جانشین­پروری غیرعلنی، می­توان به احتمال ترک سازمان فعلی توسط کارمندان با استعداد برجسته و نیز محدودیت در کمک به توسعه این افراد(گتی ۱۹۹۳) به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آن در سازمان اشاره کرد.
با توجه به این دو رویکرد کلی، شناسایی کاندیداها به دو روش می ­تواند انجام شود :اعلان عمومی برنامه و درخواست از داوطلبین برای ثبت نام، شناسایی افراد مستعد توسط مدیران(کانتور،۲۰۰۵) که این روش دوم، خود می ­تواند به سه حالت اعلان عمومی اسامی افراد انتخاب شده، شناسایی افراد مستعد بدون اطلاع خود افراد انتخاب شده (گتی، ۱۹۹۳؛ راثول، ۲۰۰۰)، و مطلع ساختن خود این افراد و عدم علنی ساختن آن در سازمان انجام شود .
ارزیابی داخلی
آزمون از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها، ارزیابی ۳۶۰درجه،ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد
استفاده از ارزیاب بیرونی (روش مراکز ارزیابی)
شناسایی مشاغل کلیدی
تعیین شایستگی های هر شغل کلیدی
شناسایی گروه اولیه از کاندیداها
ارزیابی اولیه کاندیداها
انتخاب و تشکیل خزانه کاندیداها
آموزش و توسعه
ارزیابی عملکرد و شایستگی ها
انتخاب جانشین مشاغل کلیدی
بررسی نمودار سازمانی
بررسی ریشه ها و عواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال
پرسش از مدیران
تلفیق چند روش
محک زنی تجزیه و تحلیل مشاغل تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان
پرسش از متخصصان تلفیق چند روش
داوطلب شدن افراد انتخاب از طرف مدیر