1. 1. مشارکت مدیران سطوح میانی و اجرایی از شروع برنامه ریزی تا مرحله اجرا

1. 1. 1. عدم وجود برنامه اجرایی مناسب برای اجرای برنامه استراتژیک : مثال: یک برنامه استراتژیک ۵ ساله نیاز به ۵ برنامه عملیاتی صحیح یکساله دارد که هر سال نیاز به طراحی و بازبینی مجدد دارند.

      

   

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک بدون آینده نگری و غیر علمی و بدون بررسی نقاط عطف و مهم آینده

1. 1. پذیرش مفروضات به عنوان حقایق : مثال استخدام متخصص معروف کودکان که برنامه ریزان امید دارند با اینکار درصد اشغال تخت های بیمارستان افزایش یابد. در حالی که ممکن است حقایقی موجب شود که این اتفاق نیافتد.

1. 1. عدم وجود همبستگی و انسجام درونی بین اهداف برنامه و اجزای آن . مثل اختلاف درون سازمانی در برداشت ها و ایده لوژی های متفاوت منجر به تغیر اهداف برنامه و ناکامی آن می شود.

1. 1. هدف ها باید به گونه ای طراحی شوند که مشخص و قابل اندازه گیری باشند . صرف امیدواری به تحقق یک برنامه، انجام آن را میسر نمی کند.

1. 1. هدف ها باید بر مبنای تحلیل محیط داخلی و خارجی و با پشتیبانی واقعیتها تعیین گردند. مثال: نه خیلی بزرگ و غیر قابل حصول و نه خیلی کوچک و پیش پا افتاده. هدف چالشی، هدفی است که با کار و تلاش قابل حصول باشد.

1. 1. در طی اجرای استراتژی، پادا شها باید از یک منطق اصولی و صحیح و در قبال خدمات با ارزش افزوده باشد.

1. تمام نیروهای انسانی سازمان شامل مدیران و کارکنان باید نقشی فعال در آن داشته باشند . نه آنکه فقط کادر کوچکی از مدیران و کارشناسان در آن درگیر باشند . مدیران بالاترین سطح سازمان از یک طرف و سرپرستان و کارشناسان اجرایی از طرف دیگر همگی به طور دقیق در جریان برنامه ریزی و اجرای آن قرار گیرند(حسن پور ،۱۳۸۸ : ۱۸).

پروفسور اشپیگل^[۲۷]

1. 1. فقدان نیروهای انسانی ماهر در طی دوران برنامه ریزی

1. 1. فقدان اختصاص وقت لازم و کافی توسط این نیروها در طی دوران برنامه ریزی

1. 1. فقدان وجود اطلاعات کلی و تخصصی لازم طی دوران برنامه ریزی

1. 1. فقدان مشارکت مؤثر نیروهای اجرایی در پروسه برنامه ریزی

1. 1. تدوین نامناسب بیانیه رسالت، دورنما و تحلیل ارزش های سازمان

1. حضور قوانین و مقررات نامناسب در محیط خارجی در طی پروسه برنامه ریزی(دیوید^[۲۸] ۲۰۰۹ ،به نقل از پارساییان ۱۳۸۸: ۴۶).

۲-۱۳- اهمیت مهندسی مجدد در فرایند اجرای استراتژی

مهندسی مجدد شامل : طراحی مجدد و بنیادی فرآیندهای کسب و کار سازمان به منظور:

کاهش هزینه های خدمات و تولیدات

افزایش کیفیت خدمات و تولیدات

افزایش توان رقابتی خدمات و تولیدات سازمان

افزایش رضایتمندی مشتریان شامل: (قیمت رقابتی، کیفیت مناسب و تحویل به موقع)

مهندسی مجدد بستری مناسب برای اجرای یک استراتژی است . این حرکت تلاش دارد تا شرکت را از روش های کهنه وپرهزینه ای که سا لها در سازمان متداول بوده ، رها سازد(سرداری ،۱۳۸۶ : ۶۴).

۲-۱۴- اهمیت جذب نیروهای توسعه یافته و رهبری و مدیریت در اجرای استراتژی

یکی از شرکت هایی که استراتژی را در اجرا خوب انجام داده است این دلایل را توجیه برای اجرای صحیح استراتژی های خود می‌داند :

1. 1. برنامه ها و بودجه ها و رویه ها شفاف و خوب طراحی شده و موجب تقویت وجهه شرکت نزد مشتریان و موفقیت شرکت در اجرای استراتژی رقابتی خود شده است.

1. 1. شیوه جذب منابع انسانی شرکت است که از این طریق افراد خاصی را انتخاب ، جذب و آموزش می‌دهد . تقریباً تمام کارکنان این شرکت مدرک دانشگاهی دارند .

1. دلیل دیگر موفقیت این شرکت در اجرای استراتژی رقابتی خود، شیوه رهبری آن است . این شرکت بر ارتقای کارکنان و مدیران از درون سازمان تأکید دارد . تمام کارکنان این شرکت از جمله مدیران ارشد آن، از صفر شروع می‌کنند. این تجارب مشترک باعث اتصال تمام کارکنان و مدیران به یکدیگر شده است(پیرس^[۲۹] ۲۰۰۱، به نقل خلیلی ۱۳۸۰ :۹۴).

۲-۱۵- اهمیت نقش مدیران عالی در اجرای استراتژی

برای اجرای موفق یک استراتژی سازمانی، ‌بر اساس نوع استراتژی باید مناسب ترین مدیر عامل را انتخاب کرد . پیشنهاد شده است تا برای هر استراتژی خاص، نوعی خاص از مدیران انتخاب شوند تا موفق تر عمل کنند:

استراتژی رقابتی : یک مدیر و متخصص صنعت مربوطه و علاقه مند و جسور را نیاز دارد.

استراتژی تنوع، یک مدیر و تحلیلگر پرتفولیو ها و ادغام های گوناگون را نیاز دارد.

استراتژی ثبات، یک مدیر با روحیه محافظه کار را نیاز دارد.

استراتژی تغییر: یک مدیر جسور با روحیه ای ریسک پذیر را طالب است.

استراتژی تصفیه: یک مدیر متخصص تصفیه و امور مالی را نیاز دارد.

پروفسور چندلر می‌گوید : مناسب ترین مدیرعامل برای هر شرکت با تغییر مرحله ای که شرکت در آن قراردارد و ورود به مرحله جدید تغییر می‌کند. او ادامه می‌دهد که شرکت های موفق باید مدیرانی را انتخاب کنند که از مهارت ها و ویژگی های لازم و مورد نیاز برای آن مرحله از زندگی سازمان برخوردار باشند(میرسپاسی ،۱۳۸۱ : ۶۵).

۲-۱۶- استراتژی و عوامل مؤثر در اجرای آن

از دهه ۱۹۸۰ تا کنون مفهوم استراتژی در برنامه ریزی و مدیریت گسترش یافته است . استراتژی را مجموعه ای از اقدامات و سیاست هایی دانسته اند که جهت گیری کلی را مشخص ساخته و چگونگی نیل به اهداف کلان را تعیین می کند. ار دیدگاه الکساندر^[۳۰] (۱۹۹۱) فرایند مدیریت استراتژیک دارای دو وجه تدوین و اجرای استراتژی می‌باشد و موفقیت یک استراتژی، بستگی ‌به این فرایند و تعاملات آن دارد. از نظر دیوید (۲۰۰۳)، عواملی که در طول فرایند اجرای استراتژی، باید به ان توجه شود شامل اهداف سالیانه، سیاست ها، تخصیص منابع، مدییت تضاد، ساختار سازمانی، مقاومت در برابر تغییر و فرهنگ سازمانی می‌باشد. (اوقونموکان و همکاران^[۳۱]، ۲۰۰۵). تامپسون و همکارانش^[۳۲] (۲۰۰۵) نیز عواملی را برای موفقیت در اجرای استراتژی معرفی نموده اند که عبارت از سازماندهی تلاش های کاری، فرهنگ سازمانی سازنده، بودجه بندی، اجرای رویه های تسهیل گر، بهبود مستمر، نصب سیستم های اطلاعاتی و عملیاتی، انگیزش افراد، ارتباط برقرار کردن بین پاداش و در نهایت، به کارگیری رهبری درونی می‌باشند. فقدان هر یک از موارد ذکر شده، می‌تواند در مسیر اجرای استراتژی ها در سازمان خلل ایجاد کند . از این رو در پیاده سازی اثربخش استراتژی، چالش ها و موانعی وجود دارد که در ادامه به بررسی موانع کلیدی اجرای این فرایند از دیدگاه صاحب نظران پرداخته شده است(قلیچ لی ،۱۳۸۶ : ۳۱).

۲-۱۷-موانع استقرار استراتژی:

نتایج تحقیقی از تعداد کثیری از مدیران نشان داد که توانایی اجرا و استقرار استراتژی به‌مراتب مهم‌تر از خود استراتژی است. محققین دلایل ناکامی سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت نسبت داده‌اند که عبارتند از

۱- عدم تعهد مدیریت

۲- عدم همسویی استراتژی‌ها با کارکنان

۳- عدم آگاهی و ادراک استراتژی‌ها

۴-عدم تخصیص منابع(عبدالهی ،۱۳۸۸ : ۶۷).

۲-۱۸-اصول اساسی سازمان‌های استراتژی محور